Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Индивидуалистическая организация— это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.

В табл. 5.22 приведен перечень основных отличий корпоративных и индивидуалистических форм организации.

В табл. 5.23 приведен перечень основных преимуществ и недостатков корпоративных и индивидуалистических организаций.

В предыдущих разделах, посвященных сбалансированной матричной структуре и разработке процессных регламентов, была рассмотрена компания, занимающаяся торговлей сложным технологическим оборудованием по трем направлениям: импорту, экспорту и торговлей на внутреннем рынке.

Основными участниками основных процессов по выполнению трех типов сделок являлись:

• коммерческий департамент, заключавший контракты с клиентом, поставщиком и управлявший их выполнением;

• департамент логистики, зоной ответственности которого являлась доставка и таможенное оформление технологического оборудования;

• финансовый департамент, выполнявший финансовые расчеты с контрагентами по сделке.

Объектом оптимизации оргструктуры этой компании был коммерческий департамент, который отвечал и координировал выполнение торговых сделок. В состав департамента входили должности, выполнявшие следующие функции — см. табл. 5.24.

В коммерческом департаменте выполнялись следующие работы.

Старшие менеджеры искали клиентов и поставщиков и заключали с ними контракт, после чего департамент логистики организовывал доставку технологического оборудования от поставщика клиенту, а финансовый департамент проводил финансовые расчеты с контрагентами. Менеджеры коммерческого департамента помогали старшим менеджерам вести сделки, а секретари-ассистенты обеспечивали коммуникации на иностранных языках.

По завершении отчетного квартала финансовый департамент рассчитывал прибыль по сделкам, реализованным коммерческим департаментом, на основе которой формировался его премиальный фонд. Информация о размере премии передавалась директору коммерческого департамента и тот распределял ее по сотрудникам. Исследования показали, что при распределении премии часто использовалось субъективное мнение о работе каждого сотрудника. При этом распределение часто происходило исходя из потребностей, а не результата работ персонала. В результате все это приводило к уравниловке и демотивации.

С одной стороны, эта форма имела преимущества, так как сотрудники знали, что всем им достанется премия и что директор департамента их не обидит. Это придавало уверенность в завтрашнем дне. При такой схеме мотивации шла поддержка слабых, что полностью соответствует корпоративной форме организации деятельности. С другой стороны, это приводило к отрицательным последствиям.

Первый недостатокзаключался в том, что в коммерческом департаменте были старшие менеджеры, которые проявляли низкую активность, потому что знали, что все равно получат достаточную часть премиального фонда.

Второй минусэтой схемы приводил к демотивации «сильных» менеджеров, которые выполняли много торговых сделок.

Третье— в процессе исполнения торговых сделок участвовало несколько сотрудников коммерческого департамента, а ответственным был старший менеджер. Премию же выдавал директор департамента, поэтому сотрудники, участвующие в исполнении сделки не были заинтересованы слушаться старшего менеджера, так как при начислении премий он не играл основной роли. Этот факт приводил к задержке исполнения торговых сделок.

Четвертое— когда руководство компании поставило отделу стратегическую цель увеличить количество и объем выполняемых сделок на следующий год, то такая мотивационная схема не позволила достичь эту цель, так как кроме директора коммерческого департамента в этом не был никто сильно заинтересован.

В результате оптимизации взаимодействий организации с человеком в этой компании был изменен механизм оплаты труда, новая схема которого стала следующей — см. рис. 5.72.

После улучшения и автоматизации процесса расчета заработной платы финансовый департамент стал рассчитывать прибыль уже не в конце отчетного квартала, как это было ранее, а в конце месяца. Это было первое улучшение. Вторым улучшениемявилось то, что финансовый департамент внедрил раздельный расчет прибыли по каждой торговой сделке, к которой был привязан ответственный старший менеджер. Информация о размере премий по сделкам передавалась уже не директору коммерческого департамента, а старшим менеджерам. Они точнее могли определить вклад и коэффициент трудового участия каждого сотрудника департамента, задействованного в сделке, и именно старшие менеджеры принимали основное решение о размере премии, которая выплачивалась участникам процесса. Такая реорганизация привела к решению четырех выше сформулированных проблем.

Во-первых— часть слабых менеджеров были вынуждены повысить свою активность, чтобы зарабатывать себе на жизнь в новой структуре, а некоторые ушли из организации.

Во-вторых— значительно увеличилась заинтересованность и активность работы сильных менеджеров.

Третье улучшениесостояло в том, что власть старших менеджеров возросла за счет появившихся финансовых рычагов, что позволило им повысить эффективность воздействия на других сотрудников отдела, участвующих в исполнении торговых сделок. Благодаря новой системе уменьшилось количество срывов сроков выполнения контрактов.