Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Средний оптимальный масштаб управляемости равняется 7+/-3. У руководства компании имеются возможности менять оптимальный масштаб управляемости в сторону его увеличения. Чтобы понять, как это сделать, нужно рассмотреть факторы, которые его определяют и на которые руководители могут воздействовать. Таких основных факторов — три:

• Стратегия и внешняя среда организации;

• Персонал компании;

• Система управления предприятием (см. рис. 5.67).

Первый факторотносится к стратегии компании и окружающей ее внешней среде. Продуктово-рыночный элемент стратегии определяет бизнес-направления организации, а они определяют бизнес-процессы, которые нужно выполнять. Бизнес-направления определяют сложность процессов, их схожесть и территориальную разобщенность. Чем сложнее и разнороднее бизнес-направления, а также чем сильнее и динамичнее изменения внешней среды, тем сложнее бизнес-процессы компании. Соответственно для эффективного управления ими требуется меньшая норма управляемости.

Второй факторсвязан с персоналом. Чем более высокий уровень компетенций имеют руководитель и подчиненные, чем выше лояльность сотрудников по отношению к организации, тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.

Третий факторотносится к системе управления. Чем более структурирована и формализована организация, чем больше формализованы и документированы:

• стратегические цели и ключевые показатели компании;

• бизнес-процессы, оргструктура и распределение ответственности;

• ключевые показатели деятельности структурных подразделений и сотрудников, связанные с системой мотивации и оплаты труда,

тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.

На первый фактор, относящийся к стратегии компании и ее внешней среде, воздействует стратегическое управление. На второйи третийфакторы, относящиеся к персоналу и системе управления, можно воздействовать более оперативно при построении организации, определяя тем самым масштаб управляемости и иерархичность оргструктуры.

Что касается первого фактора, существуют нормативы, полученные на основе изучения опыта функционирования различных предприятий (см. табл. 5.19).

Процессы, реализуемые предприятиями, представлены в виде двух типов: сложных, характерных для бизнесов, занимающихся штучным производством, и простых для бизнесов, предусматривающих массовый тип производства. Уровни управления представлены в виде высшего и низшего звена организации.

Согласно статистике для штучного производства на высшем уровне первому руководителю организации рекомендуется иметь 4 подчиненных, на низшем — 23. Для массового производства у руководителя верхнего уровня должно быть 7 подчиненных, на нижнем уровне эта цифра достигает 48.

Анализ оргструктур 90-х годов XX века показал, что максимальное количество уровней управления в среднем достигало 12 уровней для производственных компаний и 9 уровней для компаний непроизводственной сферы.

Начиная с конца двадцатого века, изменения внешней среды резко усилились. Это заставило различные компании воздействовать на вышеприведенные факторы и уменьшать иерархию своих оргструктур, делая их более плоскими. Поэтому в настоящее время происходит постепенное увеличение стандартной нормы управляемости, о которой говорилось выше. Можно утверждать, что ее значение 7+/-3 характерно для конца прошлого столетия, а в настоящее время к этой цифре можно смело добавить один-два пункта.

При ответе на вопрос — как распределить ответственность между руководителем и подчиненными — выделяются централизованные и децентрализованные типы оргструктур (см. рис. 5.68).

Это еще один вид классификации по способам вертикального распределения ответственности за принимаемые в компании решения. Структуры, в которых большинство решений принимается на верхнем уровне, относят к типу централизованных. Структуры, в которых полномочия по принятию решений переданы на нижние уровни организации, относят к типу децентрализованных.

Выбирая варианты централизации-децентрализации при построении оргструктуры, используют понятие — степень централизации. С ее помощью можно охарактеризовать различные промежуточные варианты организации. Степень централизации характеризует количество и важность решений, принимаемых на верхнем уровне управления, а также количество контроля над работой подчиненных и исполнением решений на нижних уровнях организации.

Два полярных варианта оргструктур: централизованные и децентрализованные — имеют преимущества и недостатки, противоположные друг другу. Иначе говоря, преимущества первого типа являются недостатками другого и наоборот. Поэтому достаточно рассмотреть преимущества и недостатки варианта, например централизованного. В табл. 5.20 приведен перечень преимуществ и недостатков централизации.

В каких случаях выбрать централизацию, а в каких — децентрализацию? Для этого нужно рассмотреть основные области применения этих вариантов структур.

Централизованные оргструктуры целесообразны, если бизнес компании капиталоемкий, важный, в нем имеются сложные проблемы и нужно принимать важные решения, последствия которых значительны для организации. Другая областьприменения централизации — бизнесы, требующие повышенного контроля деятельности сотрудников.

Децентрализованные оргструктуры используются в следующих областях:

Первое— если компания имеет большой размер, то децентрализация является одним из способов, позволяющих поддержать эффективность компании.

Второе— в случае, если бизнес компании сильно диверсифицирован как по продуктам, так и по рынкам. В таком случае децентрализация необходима, так как управлять сильно различающимися объектами из одного центра невозможно ввиду большого объема разнородной информации.