Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Четвертое улучшениепредоставило руководству компании более мощный инструмент достижения стратегических целей и задач.

В этом примере был произведен переход к индивидуалистическому типу организации, когда каждого сотрудника стали оценивать индивидуально или более точно и оперативно. Подобный подход к мотивации и оплате труда активно применяется во многих российских компаниях, что приводит к повышению производительности труда и степени достижения ключевых показателей работы структурных подразделений.

В предыдущих разделах рассматривался вопрос оптимизации оргструктуры на основе метода повышения ценности и измеримости результатов работы структурных подразделений. Согласно этому методу, ответственность должна быть распределена таким образом, чтобы результаты деятельности каждого отдела обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим развитием метода является внедрение системы мотивации и оплаты труда структурных подразделений на основе результатов их работы.

На практике в настоящее время результаты работ отделов измеряются с помощью ключевых показателей деятельности — KPI (Key Performance Indicator). Каждому показателю присваивается вес и наиболее значимые из них включаются в систему оплаты труда. В этом разделе будет подробно рассмотрена технология разработки ключевых показателей структурных подразделений и ее взаимосвязь с системой мотивации и оплаты труда.

Современные подходы к разработке ключевых показателей, например, такие как система сбалансированных показателей — BSC (Balanced Scorecard), требуют, чтобы показатели подразделений соответствовали двум важным условиям. Первое— они должны соответствовать стратегии компании. Для этого на первом этапе руководитель компании должен сформулировать стратегические цели, выраженные через стратегические ключевые показатели, которые он будет планировать, отслеживать и контролировать. Подход BSC предлагает, чтобы таких стратегических целей было 15–20 и они должны быть сформулированы по всем аспектам деятельности предприятия. По умолчанию предлагается четыре группы стратегических целей: финансовые, клиентские, процессные и четвертая группа — это цели по персоналу и прочим ресурсам, включая информационную систему, материальные, финансовые и административные ресурсы.

На рис. 5.73 приведен пример карты стратегических целей компании, разработанных в соответствии с требованиями BSC, наглядно визуализирующей стратегические цели и причинно-следственные связи между ними.

В соответствие с требованиями BSC стратегические цели должны быть сформулированы кратко, а для их конкретизации для каждой цели определяются один или несколько показателей. Такие показатели называют стратегическими ключевыми показателями и по ним должны быть спланированы целевые значения на конец горизонта стратегического планирования, а также плановые значения на дату стратегического контроля, который обычно проводится один раз в год.

На рис. 5.74 приведен перечень стратегических ключевых показателей с указанием их целевых, плановых и фактических значений, весов, типов измерения, а также рассчитанные абсолютные и относительные план-фактные отклонения, индексы выполнения и балы показателей, которые используются для проведения контроля реализации стратегии.

После того, как первый руководитель доведет до структурных подразделений стратегические цели и ключевые показатели, каждый отдел должен их внимательно изучить и предложить способы, с помощью которых он готов внести вклад в их достижение. После перечисления всех вкладов отдела в стратегию нужно отобрать наиболее значимые из них и разработать ключевые показатели, с помощью которых эти вклады можно измерить.

На рис. 5.75 приведен пример разработки ключевых показателей департамента снабжения производственного предприятия на основе стратегических целей и ключевых показателей.

В приведенном примере видно, что департамент снабжения значительно влияет на стратегическую цель, связанную с сокращением длительности производственного цикла. Департамент снабжения может влиять на сокращение производственного цикла посредством своевременной закупки и поставки сырья. В качестве ключевого показателя, измеряющего это влияние, было выбрано время простоя производства по причине несвоевременного снабжения. Другая стратегическая цель, на которую влияет департамент — это снижение себестоимости производства. На нее он влияет посредством обеспечения оптимальной величины товарного запаса на складе сырья, минимизируя издержки на его поддержание. Это определяет еще один показатель работы департамента. Аналогичным образом разрабатываются и другие ключевые показатели департамента снабжения, исходя из его влияния на стратегию завода.

Вторымважным условием разработки ключевых показателей отделов, соблюдение которого требует подход BSC, является полнота показателей. Согласно этому требованию каждый отдел вне зависимости от своей принадлежности к основной, обеспечивающей или управленческой деятельности и выполняемых им функций должен иметь полный набор показателей. По аналогии со стратегическими целями и ключевыми показателями подразделения компании должны иметь четыре группы показателей: финансовые, клиентские, процессные и ресурсные.

В качестве финансовых показателей любого подразделения выступают наиболее значимые статьи расходов, на которые отдел может влиять. В случае, если структурное подразделение является центром доходов, прибыли или инвестиций, то есть оно зарабатывает деньги с внешнего рынка, то у него появляются и показатели дохода. В случае если подразделение — центр затрат, то у него имеются только затратные показатели. В некоторых компаниях, внедривших трансфертное ценообразование, отделы, не зарабатывающие деньги с внешнего рынка, имеют свои виртуальные счета и выставляют счета на свои внутренние услуги другим подразделениям компании. В таком случае для таких подразделений рассчитываются виртуальные доход и прибыль и они в качестве показателей могут быть использованы для оценки работы подразделения.