Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Для любого структурного подразделения также можно и нужно разработать клиентские показатели, измеряющие удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, качество результатов работ, выполняемых отделом, их своевременность и соответствие различным требованиям, которые к ним предъявляются.

Процессные показатели структурного подразделения измеряют процессы и функции, выполняемые в отделе. А именно время их выполнения, производительность, качество выполнения, а также соответствие процедур выполнения требованиям, которые к ним предъявляются.

Последняя группа ресурсных показателей характеризует компетентность персонала отдела, его удовлетворенность, производительность. В эту группу также включаются показатели, характеризующие информационный ресурс — степень автоматизации отдела и пр. На рис. 5.76 приведен пример дерева ключевых показателей отдела кадров.

Результатом разработки ключевых показателей структурного подразделения является утвержденная счетная карта подразделения, которая содержит перечень KPI отдела, их целевые значения и веса. На рис. 5.77 приведен пример счетной карты KPI отдела кадров.

План-фактный контроль и анализ выполнения ключевых показателей структурного подразделения обычно выполняется один раз в месяц. Для его проведения по всем KPI, включенным в счетную карту отдела необходимо собрать фактическую информацию об их выполнении.

Одной из сложностей план-фактного контроля KPI, разработанных в соответствии с требованиями BSC является то, что фактическая информация по различным видам показателей учитывается и хранится в различных корпоративных информационных системах. Для преодоления этой трудности необходимо использование информационных систем класса ВРМ (Business Performance Management) — см. рис. 5.78.

Посредством автоматизации с помощью ВРМ-системы процесса получения KPI и данных для их расчета из различных корпоративных информационных систем и хранилищ обеспечивается возможность контроля и анализа комплексной фактической информации о выполнении KPI в их привязке к бизнес-процессам, проектам, структурным подразделениям, должностям и другим важным объектам деятельности.

Часто оказывается, что при разработке системы ключевых показателей в соответствии с требованиями BSC не по всем разработанным КРI имеется информация в корпоративных информационных системах. Для таких показателей ВРМ-система становится первичной учетной системой, в которую их фактические значения и данные для расчета вводятся вручную.

На рис. 5.79 приведен пример план-фактного отчета о выполнении ключевых показателей отдела кадров, а на рис. 5.80 приведен пример отчета о выполнении ключевых показателей директора по продажам продукции.

После разработки ключевых показателей работы структурных подразделений происходит их отслеживание и периодический контроль. В конце отчетного периода формируется отчет по выполнению показателей. В отчете по каждому показателю содержатся плановые и достигнутые значения, план-фактные отклонения, а также индексы выполнения показателей, рассчитываемые как отношение их фактического значения к плановым.

По показателям, отклонения которых превысили установленный порог, начальник структурного подразделения должен провести анализ план-фактных отклонений. По результатам анализа определяются и анализируются причины отклонений и разрабатываются решения по их устранению. Процедура план-фактного анализа имеет большую ценность, так приводит к поиску правильных решений. К тому же она повышает мотивацию руководителей по реализации этих решений, потому что именно они их разработали.

Для повышения мотивации руководителей по выполнению поставленных показателей необходимо в компании внедрить различные процедуры стимулирования. Например, в одной компании в процессе управления персоналом была внедрена процедура управления карьерным ростом. В качестве основных критериев дальнейшего продвижения сотрудника по вертикальной или горизонтальной карьерной лестнице использовалась информация о достигнутых сотрудником показателях. Это дополнительно стимулировало персонал достигать поставленные цели.

В дополнение к этому современные западные и российские компании создают много других стимулирующих механизмов: соревнования отделов с последующим вынесением информации о достигнутых ими показателях на всеобщее обозрение, ведение досок почета, вручение грамот, вымпелов и различных отличительных знаков. Например, в одной российской компании в отделе, занимающемся регламентацией, начальник отдела на компьютеры сотрудников, разработавших регламент, наклеивал звездочку. Сотрудники-асы, разработавшие не один десяток регламентов, имели соответствующее количество звездочек, что сильно стимулировало остальных сотрудников их догнать или хотя бы приблизиться к ним.

На практике существует и применяется большое количество инструментов нематериального стимулирования и мотивации. Тем не менее, значимым инструментом является финансовая мотивация, стимулирующая отделы достигать поставленные цели посредством включения ключевых показателей их работы в систему оплаты труда.

В различных компаниях системы оплаты труда строятся различными способами, имеют различные формулы расчета базового оклада и дополнительного вознаграждения. Тем не менее, их объединяет одно. Помимо фиксированного оклада сотрудник имеет переменную часть, которая рассчитывается на основе показателей его работы. При этом каждый показатель имеет свой вес, согласно которому определяется его вклад в переменную часть, которая далее будет называться премией.