Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Большинство бойцов приняли мое объяснение. Не каждого члена оперативного отряда «Громила» получилось сразу же убедить. Нам пришлось постоянно подчеркивать важность консультирования иракских солдат по вопросам ведения боевых действий.

В ходе развертывания боев наши «морские котики» проводили все крупные операции с иракскими солдатами. Зачастую иракские солдаты делали вещи, которые были глупыми и опасными. На одной боевой операции иракский солдат случайно нажал на спусковой крючок своего автомата АК-47 и выпустил дюжину пуль в пол рядом с «морскими котиками», стоящими рядом с ним. Пули прошли мимо некоторых в нескольких дюймах. На другой операции Лейфу и его боевым советникам – «морским котикам» – пришлось вырывать винтовки из рук иракских солдат, которые, находясь под огнем, избегали контакта с врагом, стреляя из АК-47 назад над своими головами, а другие «морские котики» и иракские солдаты убегали от них – невероятно глупо. В другой раз иракские солдаты, патрулировавшие с нашими «морскими котиками», были атакованы вражескими боевиками. Иракский солдат был ранен, а его иракские товарищи бросили его и побежали назад в укрытие. Двум «морским котикам» пришлось пробежать через град вражеского огня по открытой улице (то, что мы называем «медалью чести»), чтобы забрать раненого иракского солдата и перетащить его в укрытие, пока пули поражали все вокруг них.

Иракские солдаты чертовски раздражали наших «морских котиков», которые тренировались и сражались вместе с ними. Но все же они оказались полезными в том, что мы не ожидали. Бричер «морских котиков» мог использовать кувалду или взрывчатку, чтобы открыть ворота – эффективный метод, хоть и очень громкий, – который позволит всем в округе узнать, что мы были там. Иракские солдаты знали, как запираются двери и ворота и спокойно открывали их вручную с небольшим усилием. Также они могли отличить плохих парней от хороших. Мы, американцы, когда безоружные вражеские боевики прятались среди гражданского населения, часто не могли увидеть разницы. Но иракские солдаты различали их по одежде, манерам и арабскому акценту, которыми те выделялись среди местного населения. Их местные и культурные знания были полезны, помогая нам лучше понять и идентифицировать врага.

В течение следующих шести месяцев мы брали иракских солдат прямо в гущу некоторых из самых больших сражений за город Эр-Рамади. Несколько из них были убиты в бою. Другие были ранены. Несмотря на ворчание бойцов оперативного отряда «Громила», определенный базовый уровень товарищества все-таки сформировался между нашими «морскими котиками» и иракскими контрчастями через кровь, пот и слезы в различных боевых операциях.

Благодаря успеху стратегии «не отпускай, зачисти, захвати и созидай» 1-й бронетанковой дивизии боевой группы первой готовности американской армии вражеские боевики были вынуждены покинуть свои бывшие убежища в Рамади. Поскольку мы брали иракских солдат на каждую свою операцию, цепочка командования одобрила все наши планы по продвижению в глубь опасной вражеской территории в поддержку данной стратегии. Это позволило нам нанести смертельный удар по вражеским боевикам, сделав эти районы намного безопаснее для американских солдат и морских пехотинцев, которые построили постоянные боевые аванпосты, жили там и контролировали их, вытесняя боевиков из их бывших опорных пунктов. В результате местное население прекратило пассивную поддержку боевиков и вместо этого стало поддерживать американские и иракские силы. Со временем уровень насилия резко снизился, как и военный потенциал боевиков. К концу развертывания наших боевых операций этот район был достаточно безопасным для того, чтобы подразделения иракской армии могли начинать действовать под собственным командованием и контролем: патрулирование города, захват противника или убийство боевиков. Эта часть миссии была успешной по любым меркам.

Чтобы убедить и вдохновить других солдат следовать миссии и выполнить ее, лидер должен сам истинно верить в нее. Даже когда другие сомневаются и ставят под вопрос идею риска, спрашивая «стоит ли оно того?», лидер должен верить в лучший исход. Если он не верит, то не пойдет на риск, нужный для преодоления неизбежных трудностей, необходимых для победы. И он не сможет убедить в этом других – особенно фронтовые войска, которые должны выполнить эту миссию. Лидеры должны всегда действовать с пониманием того, что они являются частью чего-то большего, чем они сами и их собственные интересы. Они должны передать это понимание своим командам вплоть до операторов наведения тактического уровня. Гораздо важнее, чем обучение или экипировка, решительная вера в миссию, она имеет колоссальное значение для любой команды или организации, чтобы победить и достичь больших результатов.

Во многих случаях лидер должен привести свои мысли и ви́дение в соответствие с миссией. Как только руководитель поверит в миссию, эта вера придет и к тем, кто находится ниже или выше по цепочке командования. Действия и слова с ясной убежденностью и самоуверенностью отражают веру, которая невозможна, если есть сомнения.

Когда это соответствие выглядит неясно, возникают трудности. Когда уверенность лидера уходит, те, кто должен за ним следовать, видят это и начинают сомневаться в правильности своей миссии.

Каждый руководитель должен уметь отстраниться от непосредственной тактической задачи и понимать, как она может быть реализована в стратегических целях. Когда лидеры получают приказ, который они сами подвергают сомнению и не понимают, то должны задать себе вопрос: зачем? Почему нас об этом просят? Они должны сделать шаг назад, перестроить ситуацию, проанализировать стратегическую картину, а затем прийти к какому-то выводу. Если они сами не могут найти удовлетворительный ответ, то должны задать вопросы по цепочке командования, пока не поймут зачем. Если фронтовые войска и лидеры понимают «зачем?» , они могут двигаться вперед, полностью веря в то, что делают.

Точно так же старшие лидеры должны найти время, чтобы объяснить своим младшим руководителям и ответить на их вопросы, чтобы те тоже могли понять «зачем?» и поверить в это. Будь то в рядах воинских частей или компаний и корпораций, фронтовые войска никогда не имеют такого ясного представления о стратегической картине, как могли бы ожидать старшие лидеры. Крайне важно, чтобы они передали своим войскам общее понимание этого стратегического знания – зачем .

В любой организации цели всегда должны быть на одной линии. Если цели не согласованы на каком-то уровне, этот вопрос должен быть решен и исправлен. В бизнесе, так же как и в армии, ни одна отдельная исполнительная команда не будет сознательно выбирать курс действий или отдавать приказ, который преднамеренно приведет к неудаче. Но подчиненный может не понимать определенной стратегии и поэтому не верить в нее. Младшие лидеры должны задавать вопросы, а также обеспечивать обратную связь по всей цепочке, чтобы старшие лидеры могли полностью понять, как стратегические планы влияют на выполнение миссии.