Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– Проблема не в том, что они не понимают план, а в том, что они не понимают, почему этот план собираются реализовать. Они в него не верят. Они думают, что этот план отпугнет хороших продавцов, которые будут искать и, возможно, найдут лучшие компенсационные планы у ваших конкурентов, – объяснил я.

Генеральный директор теперь стала немного защищаться.

– Тогда они явно не понимают, что я здесь делаю, – заявила она. – Когда мы сокращаем компенсацию, особенно для низкопродуктивных продавцов, эта экономия снижает затраты. Когда я снижаю затраты для продавцов, это уменьшает наши накладные расходы. С уменьшенными накладными расходами я могу понизить цену наших продуктов. Это позволит нашим крупным производителям привлечь еще больше бизнеса. Конечно, новый компенсационный план карателен по отношению к низшему звену, но эти люди и правда не влияют на продуктивность нашей компании. Если некоторые из них уйдут, это не скажется на нашем бизнесе. На самом деле это позволит некоторым из наших лучших производителей расширить счета и увеличить продажи. Так что есть возможность для наших сотрудников по продажам сделать еще лучше.

– Это многое объясняет, – сказал я.

– Конечно, – подтвердила генеральный директор. И объяснила, как она уже делала подобное на жестком рынке: – Это почти всегда помогает. Это может уменьшить общее число торгового персонала, но увеличить объем в долгосрочной перспективе. Меньший, более эффективный персонал по продажам также снижает накладные расходы: более низкие расходы на здравоохранение, меньшее количество рабочих столов, меньше компьютеров нужно покупать, бо́льшая эффективность. Это взаимовыгодный вариант.

– Звучит превосходно. Есть только одна проблема, – сказал я.

– Какая? – недоверчиво спросила генеральный директор.

– Ваши менеджеры среднего звена не понимают этих моментов, они не понимают зачем ? – и поэтому не верят в эту стратегию. Если они не верят, то и продавцы не поверят. Если этот план будет реализован, а те, кто его реализует, не поверят в него, ваш план имеет гораздо больше шансов потерпеть неудачу.

– Так что же я могу сделать, чтобы заставить их поверить в него? – спросила генеральный директор.

– Это легко, – объяснял я. – Просто расскажите им зачем .

Наконец генеральный директор поняла, что ей необходимо было сделать.

На следующий день моего тренинга с менеджерами среднего звена появилась генеральный директор и начала все с короткой презентации.

– Доброе утро, – произнесла она. – Джоко сказал мне, что у всех вас есть некоторые вопросы насчет нового компенсационного плана. Что вам не нравится?

После нескольких мгновений молчания один из старших менеджеров наконец набрался смелости, чтобы заговорить.

– Не устраивает сокращение зарплаты нашей команды по продажам, – сказал он. – Из-за этого некоторые из них могут уйти в другое место, а это может навредить нам в долгосрочной перспективе.

Генеральный директор улыбнулась. Она объяснила детали стратегии, лежащей в основе плана: увеличение объема, сокращение накладных расходов, более широкий охват существующих счетов при работе с более высокопродуктивными продавцами. Менеджеры быстро увидели связь и поняли преимущества данного плана.

– У кого-нибудь есть вопросы? – закончила генеральный директор. Никто не произнес ни слова. – Серьезно. Кто-то хочет что-нибудь спросить? Не бойтесь спрашивать. Очевидно, что я не дала вам это понять. И, к сожалению, никто из вас не спросил! – ткнула она пальцем.

– Нет, думаю, теперь мы все поняли, – ответил один из менеджеров.

– Как думаете, вы сможете объяснить план своим продавцам так, чтобы и они его поняли? – спросила генеральный директор.

– Смогу, – ответил менеджер. – Но я все еще думаю, что некоторые из слабых производителей будут недовольны.

– Уверена, что некоторые будут недовольны, – ответила генеральный директор. – Как я сказала, это часть нашей стратегии. Те, на которых я хочу, чтобы вы сосредоточились, – это крупные производители, и те, которые, по вашему мнению, имеют потенциал стать крупными производителями. Я уже делала это раньше, так что мы добьемся результата. У кого-нибудь есть еще какие-то вопросы?

Все в комнате, теперь раскованные после откровенного разговора с генеральным директором, расслабились и вступили в какую-то светскую беседу, прежде чем генеральный директор направилась по своим делам. Тренинг продолжился.

– Что вы думаете? – спросил я их.

– Это именно то, что нам нужно, – сказал один менеджер.

– Теперь я все понял, – подметил другой.

– Жаль, что мы не знали этого с самого начала, – подтвердил третий менеджер.

– Позвольте мне задать вам другой вопрос: кто виноват в том, что генеральный директор не объяснила вам план более детально? – спросил я. Менеджеры в комнате замолчали. Они знали ответ и кивнули, признавая тему, которую я подробно осветил ранее. – Правильно, – ответил я. – Вы! Вот в чем заключается экстремальная ответственность. Если вы не понимаете или не верите в решения, исходящие от вашего лидера, вам следует задавать вопросы, пока не поймете, как и зачем эти решения были приняты. Незнание причины не позволяет вам поверить в миссию. Если вы руководитель – это сигнал к неудаче, и это неприемлемо. Как лидер вы должны поверить.

– Но ведь начальница должна была объяснить нам его, верно? – спросил менеджер.

– Безусловно. Я объяснил это ей, и, конечно, она пришла сюда и сделала это. Но она не умеет читать мысли. Генеральный директор не может предугадать, что вы не поймете или во что не поверите. Она не идеальна; никто из нас не идеален. Время от времени что-то будет ускользать от вашего внимания. Такое случается. Когда я руководил «морскими котиками», я совершал всевозможные ошибки. Часто, как лидер, давал слабину. И бойцы не держали на меня зла, а я не думал, что они посягают на мою «лидерскую территорию». Напротив, поблагодарил бы их за то, что они меня прикрывают. Лидерство – это не один человек, ведущий команду. Это группа руководителей, работающих вместе, вверх и вниз по цепочке командования, которые ведут за собой. Если вы сами по себе, мне все равно, насколько вы хороши, но вы не сможете с этим справиться.

– То есть мы подвели начальницу, когда не задавали вопросов и не связались с ней? – спросил один из более спокойных менеджеров в конце комнаты.

– Да, это так, – подтвердил я. – Люди говорят о лидерстве, требующем мужества. Это как раз одна из тех ситуаций. Требуется мужество, чтобы прийти в офис генерального директора, постучаться в дверь и объяснить, что вы не понимаете стратегии, стоящей за ее решением. Вы можете чувствовать себя глупо. Но вы будете чувствовать себя гораздо хуже, пытаясь объяснить своей команде миссию или стратегию, которую вы не понимаете или в которую не верите. И, как отметили, вы подводите начальницу, потому что она никогда не узнает, что ее руководство не распространяется должным образом среди сотрудников. Если вы не задаете вопросов, чтобы понять и поверить в миссию, то теряете как лидер и терпите неудачу в своей команде. Поэтому, если вы когда-нибудь получите задание, руководство или миссию, в которую не верите, не сидите сложа руки и не соглашайтесь. Спрашивайте, пока не поймете зачем , чтобы вы могли поверить в то, что делаете, и могли передать информацию по цепочке своей команде с уверенностью в том, что они смогут выполнить данную миссию. Вот что такое лидерство.