Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Вера в миссию связана с четвертым законом ведения боевых действий: децентрализованное командование (глава 8). Лидер должен объяснить не только что делать, но и зачем . Это обязанность лидера – помочь и спросить, если подчиненные этого не понимают. Только когда руководители на всех уровнях понимают и верят в миссию, они могут передать это понимание и веру своим командам, чтобы те смогли упорно преодолевать трудности, выполнять миссию и побеждать.

– Этот новый план компенсации ужасен, – сказал один из менеджеров среднего звена. – Он прогонит наших лучших продавцов. – Остальные обучающиеся согласились.

Ближе к концу короткой программы по развитию навыков лидерства для менеджеров среднего звена компании мои беседы с обучающимися выявили важную проблему, которая вызвала стресс и раздробленность в рядах сотрудников.

Корпоративное руководство компании недавно объявило о новом подходе к вознаграждению своих сотрудников по продажам. Новый план существенно снизил размер заработной платы, особенно для низкопродуктивных продавцов.

– В чем заключается проблема? – спросил я группу.

– Достаточно трудно держать здесь продавцов: это не помогает! – ответил один менеджер.

– Они не понимают, насколько это сложно на таком рынке, – сказал другой, имея в виду корпоративное руководство компании. – Этот новый компенсационный план подтолкнет людей к нашим конкурентам.

– Некоторые из моих людей уже слышали об этом; им он совсем не нравится. И я не могу убедить их в обратном. Я сам в него не верю! – ответил другой.

Я задал им всем один простой вопрос: «Зачем?»

– Что зачем? – спросил один из менеджеров.

– Зачем ваше руководство вводит это изменение? – спросил я.

– Черт подери, если бы я знал! – заявил решительно один из менеджеров, что вызвало смех у группы.

Я улыбнулся и кивнул. Затем я снова спросил:

– Хорошо, но зачем, по вашему мнению, они реализуют этот план? Думаете, они хотят выставить за дверь лучших продавцов? Они хотят, чтобы эти продавцы пошли к вашим конкурентам? Как вы думаете, они действительно хотят, чтобы компания потеряла деньги и потерпела неудачу?

В комнате воцарилась тишина. Менеджеры, большинство из которых уважали своих начальников и поддерживали хорошие отношения с корпоративным руководством компании, знали, что их лидеры умны, опытны и привержены успеху компании. Проблема заключалась в том, что никто не мог понять, почему этот план собирались реализовать.

– А кто-нибудь спрашивал? – задал я вопрос.

Все молчали. Наконец шутник выпалил:

– Я не задаю вопросов. Мне нравится моя работа! – В комнате раздался смех.

Я улыбнулся и позволил им успокоиться.

– Понятно, – ответил я. – Итак, генеральный директор… безрассудна? Неужели она действительно кого-то уволит за такой вопрос?

Группа менеджеров пробормотала: «Нет».

– Тогда в чем же дело? – спросил я.

Один из более опытных менеджеров заговорил с серьезным видом:

– Спрашивая об этом, я бы почувствовал себя глупым. Наш генеральный директор умна и имеет большой опыт. Она разбирается в этом.

– Хорошо, – парировал я. – Значит, вы просто боитесь выглядеть глупо? – Все закивали головами в унисон.

Я тоже кивнул, теперь более полно понимая суть проблемы. Никто не хотел выглядеть глупым, особенно в лице начальницы.

– Позвольте мне задать вам один вопрос, – продолжил я. – Когда вы не можете объяснить причину появления этого нового компенсационного плана своим сотрудникам, то как выглядите при этом?

– Глупо и испуганно, – ответил шутник.

– Вот именно! – парировал я шутку. Но я знал, что существует простой и легкий способ решить эту проблему.

В тот день я заскочил в офис генерального директора. Она встречалась с президентом компании по продажам.

– Как продвигается семинар? – поинтересовалась генеральный директор.

– Все идет очень хорошо, – сказал я. – У вас солидная команда менеджеров.

– Абсолютно. Они – отличная группа, – ответила генеральный директор.

– Как у вас с ними складываются отношения? – спросил я.

– Ох, я думаю, что с большинством из них они крепкие. Некоторых из новичков я еще не очень хорошо знаю, но в целом я в хороших отношениях с нашими менеджерами, – ответила генеральный директор.

– Они когда-нибудь спорят с вами или задают вопросы? – спросил я.

Генеральный директор задумалась на несколько секунд.

– Не особо, – призналась она. – Я думаю, что они справляются, и думаю, они знают, что мы пытаемся сделать. Так что на самом деле им не так уж много нужно, чтобы противостоять мне. Я уже давно в этом бизнесе. Я не была бы здесь сегодня, если бы не знала, что делаю. Они это знают, и я думаю, что понимают это. Опыт очень важен в нашем бизнесе. Но я думаю, что если бы у них была проблема, они дали бы мне знать.

Распространенное заблуждение среди военных лидеров или корпоративных руководителей, это был пример начальницы, которая не до конца понимала вес своего положения. По ее мнению, она была довольно спокойна, открыта для вопросов, комментариев и предложений людей. Она говорила о сохранении «политики открытых дверей». Но в сознании менеджеров по продажам она все еще оставалась начальницей с большой буквы : опытной, умной и, что наиболее важно, властной. Эта должность требовала высокого уровня почтения – на самом деле такого высокого, что для сотрудника подвергать сомнению ее идеи казалось неуважением. Никто из них не чувствовал себя комфортно, задавая ей вопросы, хотя никто из менеджеров среднего звена на самом деле не беспокоился о том, что потеряет свою работу потому, что спросит ее о чем-либо. Но они определенно боялись выглядеть плохо перед начальницей.

– Я не уверен, что им так уж удобно противостоять вам или открыться вам, как вы считаете, – прямо заявил я.

– Правда? – высказала свое удивление генеральный директор с несколько озадаченным видом.

– Позвольте мне привести вам пример, который появился сегодня, – предложил я. – Он касается нового компенсационного плана продаж.

– А что с ним? Он им не нравится? – удивленно спросила генеральный директор.

– Дело не в том, что он им не нравится, – ответил я. – Я не думаю, что они его понимают.

– Не понимают? План на самом деле не так уж и сложен. В действительности он прост, – сказала генеральный директор, готовясь дать мне быстрое объяснение.

– Дело не в том, что они не понимают, что это за план, – сказал я. – Вы правы: он прост. Он уменьшает общую компенсацию для торгового персонала, особенно для низкопродуктивных сотрудников.

– Именно так. А в чем заключается проблема? – спросила генеральный директор. Она была права. Даже я, не имея опыта работы в данной области, не имел трудностей с пониманием основной концепции нового компенсационного плана.