Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Изменения, способные компенсировать статичный характер организации, изучались в течение многих десятилетий. В их число входили целевые, оперативные, специальные проектные группы, департаменты планирования, секретные эксперименты, исследования и разработки (R&D), двойственные операционные системы [33], воронки знаний, дизайн-мышление и многое другое [34]. Но эти нововведения подразумевали ту же непременную концепцию корпорации как статичной машины с вертикальной динамикой подчинения. Большие боссы продолжали назначать маленьких боссов, и так далее по нисходящей. Организация, как и прежде, работала, словно гигантский военный крейсер – огромный, устрашающий, но медленный и сложный для маневрирования.

Целиком принимая Agile, организация перестает быть похожей на военный корабль. Она буквально становится флотилией из юрких скоростных катеров; из малоподвижной машины превращается в живую сеть высокоэффективных команд. В таких компаниях нового типа менеджеры признают, что компетенция встречается не только на верхних уровнях иерархии, равно как и инновации могут возникнуть в любом подразделении. Вся организация, включая верхушку, сосредоточивается на идее повышения ценности для клиентов. Agile-команды самостоятельно проявляют инициативу и взаимодействуют друг с другом, образуя высокоэффективную сеть.

Распространено заблуждение, что Agile-организации обязательно имеют горизонтальную структуру и в них отсутствует иерархия. На самом деле высшее руководство по-прежнему выполняет в них важную функцию – задает вектор движения. Нерадивых сотрудников по-прежнему увольняют за невыполнение работы. Более того, Agile-организации стремятся к высоким результатам даже настойчивее, чем традиционная бюрократия. Абсолютная прозрачность процесса и ответственность перед коллегами не дают возможность пересидеть аврал.

Но в Agile-организации главенствует иерархия компетенции, а не иерархия власти. Эффективность выражается не в том, угодил ли ты своему руководителю, выполнив его поручение, а в том, чтобы ты повысил ценность для своего истинного босса – потребителя. Организация функционирует посредством интерактивной коммуникационной динамики, как горизонтальной, так и вертикальной. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно, в том числе у клиентов. Приобретая форму сети, организация становится растущим, обучаемым, адаптивным живым организмом. Она находится в постоянном движении, что позволяет ей выявлять и внедрять новые возможности, повышающие ценность для клиентов. При правильном их воплощении постоянный рост этой ценности и сокращение необходимых усилий повышает прибыль организации.

Таким образом, Agile размывает различие между эксплуатацией и изучением. Все части организации постоянно работают над тем, как приумножить ценность для потребителей.

В первые годы Agile-движения критики утверждали, что маленькие команды никогда не справятся с крупными, комплексными проблемами. Но попав в сеть, функционирующую на основе горизонтальной коммуникации ради общей цели и в едином ритме, эти «малыши» оказались способны на многое. При этом они работали гораздо лучше, чем нисходящие бюрократии.

Таким образом, три закона означают следующее. Во-первых, микрокоманды работают над маленькими задачами небольшими итеративными рабочими циклами и поставляют ценность для клиентов. Во-вторых, компания постоянно приумножает ценность для клиентов. Наконец, третий закон предполагает скоординированную работу в интерактивной сети. Именно эти законы позволили Spotify еженедельно создавать персонализированные плейлисты для более чем 100 млн пользователей. Те же принципы превратили Barclays в банк, предоставляющий простые, удобные персонализированные услуги оперативно и в большом масштабе. То же можно сказать и об Ericsson, сетевой менеджмент начал приносить больше ценности своим клиентам в более быстрые сроки.

Когда три этих закона вступают в действие, сотрудники в организации делятся своим восприятием мира и образом взаимодействия с ним, чтобы выполнить необходимую работу. Неожиданных идей очень много. Менеджеры не указывают работникам, что делать. Компании повышают свои доходы благодаря тому, что не зацикливаются на росте доходов. Серьезные вопросы требуют «малых форм» – маленьких команд, маленьких заданий, коротких рабочих циклов. Контроль усиливается… благодаря отказу от контроля.

Когда традиционный менеджер сталкивается с такой практикой, он оказывается словно в чужой стране. В ней все устроено по-другому. «Да» может означать «нет», торг не возбраняется, а смех порой означает гнев [35]. Здесь царят новые правила, странные и непонятные. В результате менеджеры испытывают удивление, разочарование и чувствуют себя неспособными справиться с ситуацией. Пока «пришельцы» не изучат правила этой «страны» и не научатся им следовать, они обречены ощущать себя потерянными и некомпетентными.

Вот почему Agile нельзя внедрить с помощью текущей управленческой практики. Agile подразумевает полное принятие сопутствующих принципов. Для традиционных менеджеров оно означает форменную «ломку» стереотипов. Поначалу новый подход кажется в корне неправильным – как непривычная грамматика нового иностранного языка. Лишь спустя время, по мере накопления опыта, Agile станет неотъемлемой частью компании и будет поддерживаться автоматически. Вам не нужно «внедрять инструменты и процессы Agile». Речь идет о том, чтобы полностью перенять Agile-мышление и разработать соответствующую «мышечную память».

Agile предполагает новую стратегию функционирования и взаимодействия с миром. Согласно нашему исследованию, люди, не придерживающиеся Agile-мышления, не добьются успеха, даже если скрупулезно станут внедрять каждый инструмент, процесс и практику в полном соответствии с этой книгой. И наоборот: если сотрудники компании обладают Agile-мышлением, не имеет значения, какие именно инструменты, процессы и практики они применяют, – все идет по плану. В конечном счете Agile – это мышление.

Первый закон из рассмотренной выше тройки, гласящий, что работу должны выполнять микрокоманды, работающие короткими циклами, приобрел наибольшую известность в мире Agile. Дело в том, что основное внимание на ранних стадиях внедрения Agile уделяется именно этому обстоятельству.

Но второй закон, согласно которому цель компании заключается в том, чтобы приносить ценность клиенту, является самым важным. Именно он объясняет остальные два и дает понять, почему Agile-организации работают именно так, а не иначе.

Впрочем, основой Agile-управления является третий закон. Согласно ему, высокоэффективные команды, ориентированные на клиентов, не добьются успеха, пока вся организация не начнет работать как интерактивная сеть. Именно в этом законе объединяются два других. Они направляют нас к общей внешней цели взрывного роста ценности, которого можно достичь лишь при полном принятии системы Аgile.