Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Звучит неплохо, не так ли? Вы уверены в беспроигрышности идеи. Но как ее воплотить? Что ж, сейчас 1997 год, и вы применяете лучшие на этот период управленческие практики. Первые несколько лет уходят на то, чтобы заверить всех в осуществимости идеи и убедить стратегический комитет крупной корпорации в разработке и выведении на рынок вашего нового потрясающего устройства. Когда одобрение наконец получено, вы нанимаете огромную команду дизайнеров и разработчиков. Последующие несколько лет команда занимается разработкой детализированных спецификаций устройства и строит график поставки и интеграции его различных компонентов. Затем вы берете на работу сотни тысяч инженеров и прочих специалистов, чтобы создать это устройство, и десятки тысяч менеджеров, которые будут управлять и контролировать действия технических сотрудников – в соответствии с четким планом. Вы вводите масштабные системы отчетности, чтобы высшее руководство знало, на что потрачен каждый доллар и насколько продвинулась работа над каждым компонентом. Вы создаете систему комитетов по координации, чтобы убедиться, что все многочисленные подразделения, словно слаженно играющий симфонический оркестр, трудятся над созданием устройства.

Что в итоге? Спустя многие годы, потратив миллиарды долларов, вы обнаруживаете, что ваше устройство по-прежнему не готово к выходу на рынок. Технические проблемы не устраняются, а, похоже, лишь растут в геометрической прогрессии. Координация работы между подразделениями вызывает огромную головную боль, несмотря на все усилия, приложенные соответствующими комитетами. Идет ожесточенный поиск виноватых в технических проблемах и задержках. Отдельные компоненты кажутся многообещающими, но зачастую несовместимы между собой. Подразделения обвиняют друг друга, но отрицают собственную вину. Устранение проблем занимает вечность: как только найдено решение одной, возникает другая.

Организовав работу подобным образом, вы надеялись достичь эффекта масштаба. Но результаты в корне противоположны. Затраты, связанные с организацией и координированием работы такого большого числа сотрудников, растут гораздо быстрее, чем любая добавочная стоимость, ими же создаваемая. Окончание работы по-прежнему остается под вопросом [37].

К сожалению, несмотря на затраченные годы, усилия и финансы, руководство принимает решение прикрыть ваш проект. Дело в том, что конкурент – Apple – к 2007 году разработал схожий продукт «с нуля до выхода на рынок». На это компании понадобилось всего 18 месяцев и гораздо меньшие затраты на традиционный менеджмент.

Как ей это удалось? Вместо того чтобы создавать очень сложное устройство с очень сложной организацией согласно разработанным спецификациям, Apple поступила с точностью до наоборот. Она создала сравнительно простое физическое устройство – iPhone. При этом она работала короткими циклами, постоянно совершенствуя продукт. Компания не стала нанимать сотни тысяч инженеров, чтобы создать монолитное ПО для выполнения функций устройства, а подготовила технологическую платформу и пригласила сотни тысяч независимых команд, которые могли создавать собственные специализированные приложения, удовлетворяющие любые потенциальные потребности пользователя. Команды разработчиков предлагают их потребителям Apple напрямую. Все эти приложения выполняют практически бесконечное множество функций. Они добавляются по мере разработки, при этом их авторы напрямую взаимодействуют с пользователями. Последние решают, какие приложения отвечают их потребностям. В результате появилось многофункциональное устройство, которое адаптируется под индивидуальные предпочтения и сиюминутные прихоти сотен миллионов отдельных пользователей. Совершить такой подвиг традиционными методами управления невозможно. Вместо раздувания организации для решения сложной задачи Apple минимизировала проблему, разбив ее на крошечные части, с которыми вполне могут справиться маленькие независимые команды, работая короткими циклами и постоянно получая обратную связь от пользователей.

Успех iPhone компании Apple часто приписывают гению Стива Джобса. Блестящему маркетингу. Превосходному дизайну. Тщательному вниманию к деталям. Инновационному мышлению. Огромному стремлению решать проблемы. Все это верно. Однако зачастую из виду упускается тот факт, что все эти элементы были бы бесполезны, если бы Apple методом итераций не разработала сравнительно простое электронное устройство и не создала бы платформу для независимых разработчиков ПО. Сотни тысяч микрокоманд проявили свои мастерство и талант, чтобы создавать приложения, напрямую взаимодействуя с потребителями.

Закон микрокоманды прост. Он предполагает, что для решения масштабных и сложных задач в VUCA-мире компаниям следует не создавать раздутые структуры, а по мере возможности разбивать эти задачи на мелкие блоки и передавать их кросс-функциональным автономным командам, которые работают методом итераций, то есть короткими циклами в состоянии потока. При этом они получают быструю обратную связь от потребителей и конечных пользователей.

История о провальных попытках создать портативное устройство при помощи традиционных управленческих практик, описанная в начале главы, выдумана. Однако некоторые ее детали подозрительно напоминают мытарства Newton, личного цифрового ассистента, за создание которого в 1987 году отвечал Джон Скалли, бывший на тот момент CEO Apple. В 1998 году Стив Джобс прекратил разработки Скалли [38].

То, что попытки решать сложные проблемы в рамках нисходящей бюрократии часто заканчиваются крахом, – это факт. Например, в 2006 году ВВС США запустили проект по модернизации менеджмента логистики. Они заключили контракт на сумму $628 млн с Computer Sciences Corporation, которая выполняла в проекте роль системного интегратора. Компания занималась конфигурацией, разработкой, проведением обучения и управлением преобразованиями перед запуском [39].

«Мы никогда не пытались одновременно изменить процессы, инструменты и язык всех 250 тысяч сотрудников нашего бизнеса, – говорил Гровер Данн, директор отдела по преобразованиям ВВС. – Но сейчас мы собираемся сделать именно это» [40]. Элизабет Макграт, заместитель начальника по вопросам управления военного ведомства, поясняла: «Мы начали с одномоментной реорганизации и определили все возможные требования к программе, что сделало ее громоздкой и сложной» [41].

На протяжении последующих семи лет проект несколько раз реструктурировался. В 2013 году ВВС подсчитали: на воплощение одной четверти изначально запланированных возможностей потребуется еще $1 млрд, и даже при этих огромных вложениях на запуск системы уйдет еще семь лет. В итоге проект, затраты на который уже составили $1,3 млрд, закрыли.