Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Этот феномен объясняет высокую мотивацию, которую мы наблюдали у членов команд посещенных нами компаний. Мы спрашивали у них, хотели бы они поработать в структурах с традиционными управленческими практиками, и каждый раз мы слышали один и тот же ответ – «никогда».

Хотя в методах управления Agile-компаний явно заметно сходство, каждая из них разработала уникальную комбинацию практик. Интересен опыт Menlo Innovations, компании, занимающейся проектированием и разработкой ПО. Это детище увлеченного CEO Ричарда Шеридана и сооснователя Джеймса Гобеля расположено в Энн-Арборе, Мичиган. В основном компания работает в секторе B2B, зачастую с партнерами из очень важных отраслей, например здравоохранения. Приятный факт: Menlo всегда рада гостям. Вы можете приехать в Энн-Эрбор и побывать в этой компании будущего.

Люди приезжают в Menlo, чтобы научиться практикам Agile и бережливого производства. «Мы, разработчики, нужны для того, чтобы создавать продукт, который восхитит мир, обрадует людей, – говорит Шеридан. – Все, что мы называем Agile, или бережливым производством, или другими процессами, при хорошем исполнении отвечает на вопрос: как мы служим другим?»

«При этом мы позаимствовали кое-что из многих концепций, – объясняет Шеридан. – Вот почему вы нечасто услышите здесь слово Agile. Люди изучают наш опыт и говорят: “Ваша компания кажется очень гибкой. Почему вы не называете ее Agile?” Мы так работаем не потому, что хотим быть Agile, а потому, что своими продуктами хотим радовать мир».

Все началось 20 лет назад, когда Шеридан, на тот момент менеджер в компании, производящей ПО, устал от неудачных организационных практик. В своей фирме он поставил конкретную цель: положить конец страданиям разработчиков ПО [54].

Перед тем как основать Menlo Innovations, он занимался практически одной задачей – устранял кризисы программного обеспечения при поломке систем или серьезных сбоях. Традиционные управленческие процессы провоцировали «пожары», Шеридан же должен был «тушить» их. Он ощущал себя настоящим борцом со стихией. Уровень стресса был огромен. Поэтому он решил создать компанию, в которой будут иначе относиться к сотрудникам. Компанию, в которой бы отсутствовали постоянные авралы, способные кого угодно довести до инфаркта. Шеридан хотел, чтобы люди гордились тем, что они делают, и тем, как они это делают. Он хотел, чтобы специалисты испытывали от работы радость, а не стресс.

Между тем слово «радость» в ХХ веке обычно не ассоциировалось с работой. Последняя могла быть эффективной или продуктивной – но чтобы радостной? Сама мысль об этом изначально казалось нелепой.

Однако вот уже 15 лет Menlo Innovations занимается именно этим – обеспечивает условия, радующие как исполнителей (разработчиков ПО), так и заказчиков. «Мы не верим ни на секунду, – подчеркивает Шеридан, – что можно служить другим и не заботиться при этом о своей команде. Поэтому мы создали систему, которая в первую очередь сосредоточена на помощи другим и на создании отличных результатов. Но для этого нам нужно было изменить способ разработки и создания ПО».

Цель по организации дружелюбного рабочего пространства, поставленная Шериданом, означает создание супернадежного кода. Его невозможно сломать, и он не нуждается в исправлениях. «В последний раз критическая ситуация, связанная с ПО, возникла у нас в 2004 году, – вспоминает Шеридан. – Зато нам пришлось наблюдать нечто подобное у одного из своих клиентов, с которым мы только начали работать. Это был конец света! Группа сотрудников той компании запустила крупный проект, который готовился много лет, и он оказался катастрофическим. Люди работали по ночам и выходным, пытаясь исправить ситуацию. Неудача серьезно отразилась на их бизнесе и снизила объем продаж их продуктов на рынке».

Menlo же создала среду, свободную от сбоев. Когда сотрудники Menlo увидели, что произошло в компании клиента, они сказали: «Ого, так вот как выглядит экстренная ситуация!». Они никогда не сталкивались с подобным.

«Мы создаем свободу посредством тирании, – говорит Шеридан. – Мы действительно создали радостную среду, и наши сотрудники любят свою работу. Они полностью вовлечены. Однако мы также насадили тиранию, избавившись от неопределенности. В нашем мире люди знают, с кем и для кого они работают. Они знают, над чем они работают и в каком порядке нужно это делать. В этом суть тирании. В остальном – полная свобода. Я предупреждаю: “Теперь вы свободны в том, чтобы делать любимую работу. Никто не будет заглядывать вам через плечо, вмешиваться и спрашивать, над чем вы сейчас трудитесь и как обстоят дела”».

«У нас есть процесс, – продолжает Шеридан, – и команды верят в него, поэтому мы не нуждаемся в “полицейских”, которые будут проверять, работают ли сотрудники. Процесс понятен им и нашим клиентам. Командная работа обязательна. Претворяя в жизнь идею работы в микрокомандах, мы создаем свободу для сотрудничества».

Как Menlo удается создавать «безаварийное программное обеспечение»? Возможно, ответ кроется в постоянстве команды. Многие компании вроде Microsoft и Ericsson практикуют Agile-менеджмент и прикладывают усилия к объединению членов команд, добиваясь их сходства со спортивными. Каждый знает навыки коллег и их характерные особенности. Более того, люди, создающие код, понимают его и в состоянии его поддерживать. Если возложить на них ответственность за решение проблем с качеством («багов»), у них появится стимул не ошибаться вначале. В подобных компаниях команда рассматривается практически как продукт.

«Такой подход применим, – говорит Шеридан с улыбкой, – до тех пор, пока команда бессмертна, а люди никогда не берут отпуск! Мы же делаем обратное, потому что знаем: если программное обеспечение зависит от отдельных членов команды, нам нужно задуматься, что произойдет, когда один из них не выйдет на работу. Если в традиционных условиях проект реализуют четыре человека, каждый из них является источником эксклюзивных знаний и опыта в конкретной области. В результате вы не сможете работать при отсутствии одного из четверых. Вы не можете лишиться парня, отвечающего за базы данных, или ноу-хау, или промежуточное ПО. Дело в том, что каждый из них знает только свою часть кода. Фактически это ловушка. Нам нужны команды и программное обеспечение, не зависящие от отдельных людей».

Сотрудники Menlo выполняют работу в очень коротких рабочих циклах. Каждый длится всего неделю, после чего состав команд меняется. «Из-за этой смены каждая команда имеет дело с кодом, который был написан кем-то другим на прошлой неделе, – поясняет Шеридан. – Мы моментально тестируем его на предмет надежности и удобства в сопровождении. Новая команда должна понять этот код, чтобы эффективно внести изменения. Если что-то непонятно, новые “хозяева кода” обращаются к команде, которая писала его. Возможно, эти люди сидят за соседним столом.