Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Некоторые изменения рождаются в рамках экспериментов. Сотрудники хотят понять, может ли что-то работать лучше. Например, стоит ли включать стоимость отправки в цену товара и затем предлагать «бесплатную» доставку? Проведя соответствующий тест, сотрудники нашли ответ на эту, казалось бы, многообещающую идею: нет, не стоит.

Результатом работы в новых условиях стало не только более быстрое внедрение инноваций, но и снятие стресса у сотрудников. Теперь сотрудники, разрабатывающие улучшения, участвовали и в их релизе, что благотворно сказалось на процессе. Сверхурочные ночные бдения и длительные простои остались в прошлом. Внештатные ситуации возникают гораздо реже, и справиться с ними проще. Команда разработчиков живет по нормальному рабочему графику со свободными вечерами и выходными.

Зато инновации создаются стремительно: число внедренных на сайте изменений доходит до тридцати в день, порой увеличивая продажи на миллионы долларов. Изменения внедряются небольшими инкрементами [56]на безумной скорости в рамках главной стратегии.

Опыт Etsy является наглядным примером внедрения бесстрессовых инноваций на огромной скорости. Разумеется, подобное возможно лишь в атмосфере доверия и сотрудничества.

Рационален ли такой подход? В 2015 году Etsy заявила о своем преобразовании в акционерное общество. Время покажет, поставил ли этот шаг под угрозу корпоративную культуру. Уже сегодня наблюдаются тревожные признаки давления инвесторов, желающих максимизировать акционерную стоимость. Если Etsy не сумеет справиться с этим давлением, ей придется пожертвовать стабильностью в угоду краткосрочной финансовой выгоде. Как и у Spotify, конкурирующей с Apple Music, ее единственный шанс выжить – обгонять конкурентов в плане инноваций, которые приносят радость клиентам.

Сталкиваясь с Agile-командами, традиционные менеджеры часто презрительно фыркают: «Команды? Ничего нового. У нас всегда были команды. Эта идея даже отдаленно не нова».

В какой-то степени они правы. Как отмечалось в главе 1, разговоры о пользе командного подхода в науке об управлении ведутся уже практически век. При этом многие команды являются таковыми только на словах. Их лидеры ничем не отличаются от других бюрократических боссов. Стоит ли после этого удивляться низким результатам их деятельности?

Команды обычно занимались решением особых задач, например исследованиями и разработками. Они не были предназначены для повседневного управления. В соответствии с особенностями своего времени компания работала дисциплинированно либо за счет бюрократии, либо посредством инноваций. Третьего не было дано, и приходилось делать мучительный выбор. Аgile-управление позволяет компаниям заниматься и тем и другим одновременно.

Отдавая предпочтение командной работе, менеджеры-гуманисты XX века руководствовались благими намерениями. Эти психологи, социологи и консультанты по вопросам управления исходили из анализа потребностей своих современников. Безусловно, сотрудники, которые чувствуют свою значимость и поддержку компании, будут более продуктивными. Несомненно, менеджеры, которые вдохновляют и доброжелательно направляют своих подчиненных, выигрывают в сравнении с придирчивыми и угрюмыми боссами.

Постепенно командная работа завоевывала популярность. О ней говорили в связи с «самореализацией», «превосходством», «приверженностью цели», «стремлением к совершенству» и так далее.

Но зачастую эти разговоры состояли из пустых клише, представляя собой лишь сказки о волшебной корпорации [57].

На этом «романтическом» фоне основатели Agile-менеджмента умышленно выбирали приземленные и даже пугающие термины: Scrum, scrum-мастер, владелец продукта, Канбан, графики сгорания, рабочее программное обеспечение, спринты, стендапы. Работа должна была быть не просто «готова», а «готова, готова, готова». В таком языке нет намека на волшебство, сказку или фальшивый братский дух. Он не похож на высокопарный слог демагогов. Приверженцы Agile стремились к решению накопившихся проблем и хотели предоставить людям возможность работать, не отвлекаясь на второстепенные задачи. Внимание уделялось реальному опыту, устранению препятствий и постоянному повышению ценности для клиентов в условиях нарастающей сложности [58].

Как следствие, работа Agile-команд полностью отличается от работы традиционных команд XX века.

• Язык команд XX века был романтичным, язык Agile-команд – приземленный и прагматичный.

• Команды XX века стремились работать над линейными проблемами, которые они гарантированно могли решить. Agile-команды принимают неизмеримую сложность и нелинейность постоянно меняющейся среды за базовое условие игры.

• Команды XX века с трудом справлялись с масштабными проблемами. Использование платформ и сетей позволяет Agile-командам успешно работать в бесконечно большом масштабе.

Эти пояснения помогут нам понять, почему Закон микрокоманды – больше, чем просто новый термин. Приняв его в качестве базового метода выполнения практически любой работы, Agile-менеджмент кардинально изменил бизнес-процесс.

Сегодня мы понимаем, почему проблема, которую пытались решить гуманисты, – противоборство боссов и работников – была тупиковой. В этой битве неизбежно побеждали боссы. Но победа не приносила плодов, потому что побежденные работники падали духом.

Голос потребителя зачастую терялся в иерархических противостояниях между соревнующимися подразделениями и различными направлениями менеджмента. Нужно было изменить правила игры: отказаться от вертикальной динамики конфликта с нулевым результатом и перейти к взаимовыгодной горизонтальной динамике – повышению ценности путем сотрудничества и совместного решения проблем. Команды XX века зачастую были сосредоточены на самих себе. Сторонникам Agile предстояло направить свое внимание наружу с помощью постоянного создания ценности для клиента. Как эта задача выполнялась на практике?

В 1539 году польский врач, экономист, математик и по совместительству астроном Николай Коперник опубликовал многолетний труд, в котором высказал странный постулат: Земля вращается вокруг Солнца [60]. Это утверждение противоречило здравому смыслу. Ежедневно люди, прочно стоя обеими ногами на земле, видели, как Солнце восходит на востоке, совершает свой путь по небу и заходит на западе. Это было так очевидно! Коперник писал: «Забудьте о здравом смысле. Забудьте о том, что говорят вам ваши глаза. Забудьте о том, во что верят люди. Здравый смысл ошибочен. Земля вращается вокруг Солнца».