Стивен Деннинг - Эпоха Agile

1. Работа над мини-блоками.Чтобы справиться со сложностью и непредсказуемостью, задачу по возможности разбивают на блоки. В каждом из них содержится нечто потенциально ценное для потребителя или конечного пользователя. Каждый можно реализовать за короткий цикл; при таком подходе даже в сложных и крупных проектах виден прогресс или его отсутствие. В исключительных случаях компания устанавливает общий темп – обычно одну, две или три недели. В повседневности же каждая команда самостоятельно определяет себе подходящий ритм.

Почти каждая компания, внедряющая Agile, когда-то столкнулась с провалом больших и сложных планов, в которых содержалось слишком много неизвестных. Перемены же происходили так быстро, что сотрудники не успевали вносить корректировки. Выход из положения был найден: мини-блоки работы, микрокоманды, короткие циклы и быстрая обратная связь – фактически «маленькое все».

2. Маленькие кросс-функциональные команды.Работа обычно выполняется в автономных кросс-функциональных микрокомандах. Каждая из них выполняет что-то потенциально ценное для потребителя. Размер команд варьируется. Одно из главных правил – «семь плюс-минус два». В одних компаниях команды состоят из 10–12 человек, в других они меньше. Порой эти объединения называются иначе, например блоками или группами, а слово «команда» применяется к более крупному проекту.

3. Ограничение объема незавершенной работы.В Agile-менеджменте команды учатся концентрироваться на том объеме работы, который можно выполнить за короткий цикл. Если ограничить объем незавершенной работы, снижается количество ее очередей. Излишний незавершенный объем преобладает в командах, которые только начали внедрять Agile. Также он характерен для вспомогательных подразделений, в которых обычно образуется очередь из задач, требующих решения.

4. Автономность команд.В начале каждого короткого цикла составляется план работы, а дальше команды сами решают, как его выполнить. Руководство компании определяет базовые «дорожные правила», но исполнители свободны в выборе метода действий. «Дорожные правила» также варьируются: некоторые организации придерживаются фреймворка Scrum: работа в спринтах, в общем темпе, чтобы расширить возможности координации между командами. В других организациях право выбора предоставляется команде. Во всех компаниях, которые нам удалось посетить, действуют положения по управлению командой и ее подотчетности, но способ выполнения отдан на откуп команде.

5. Достижение стадии готовности.Лакмусовой бумажкой успешного внедрения Agile является завершение командой своего участка работы полностью и регулярно к концу каждого цикла. Дробление на мини-блоки позволяет командам доводить задачу до состояния «готово», а не «практически завершено». Сама идея достижения стадии «готово» на первый взгляд кажется примитивной, но на самом деле она оказывает на процесс решающее влияние. Одна из причин медлительности больших бюрократических структур заключается в большом количестве частично завершенных заданий, в которых часто прячутся нерешенные проблемы, добавляющие еще больше работы, когда к ним возвращаешься. Переключение контекстов – очень дорогая когнитивная функция.

В сфере разработки ПО общепринятое определение «готово» включает в себя полный код, завершенное интеграционное, нагрузочное и юнит-тестирование и одобрение пользователем. Это сложная задача, если команда работает над большим заданием. Дробление на небольшие задачи позволяет в конце каждого короткого цикла получать продукт, который потенциально можно протестировать на пользователе, следовательно, команда имеет возможность своевременно выявлять подводные камни и ошибки, а не накапливать технический долг.

6. Беспрерывная работа.В рамках каждого короткого цикла ставится приоритетная цель, команды выполняют работу, не отвлекаясь на другие задачи.

7. Ежедневные стендапы.Независимо от используемых Agile-практик универсальным ритуалом всех компаний, которые мы посетили, считались ежедневные стендапы. Команды ненадолго встречаются, чтобы обсудить, насколько далеко они продвинулись, и выявить препятствия, которые нужно устранить. Регулярные обсуждения помогают членам командного «роя» сообща решить проблему, а не бороться с ней поодиночке. Такая форма сотрудничества нужна самим командам, а не менеджерам. Стендапы – это не разновидность контроля.

8. Полная прозрачность.Использование «бумажных источников информации» [52]стало неожиданным открытием во время наших посещений объектов. Фактически любой мог попасть на рабочее место сотрудников и сразу узнать статус работы и источник потенциальных проблем.

9. Обратная связь от пользователей на каждом цикле.Команды получают обратную связь от своих пользователей в конце каждого короткого цикла и на ее основе оценивают свои достижения, а также учитывают эту обратную связь при планировании дальнейших шагов.

10. Ретроспективный обзор.Ретроспективный обзор итогов делается в конце каждого короткого цикла и служит основой для планирования следующего цикла. Как и ежедневные стендапы, обзоры предназначаются для самих членов команд, а не являются средством дополнительного контроля со стороны менеджеров.

Такой метод работы возник из практического опыта и обширного экспериментирования. Продуктивен ли он? Google считает, что да. «Высшее руководство компании долгое время полагало, что сильные команды создаются путем объединения лучших специалистов», – говорит Абир Даби, менеджер из подразделения People Analytics в Google. Но на деле оказалось, что это не так. Подробное исследование, получившее название «Аристотель», показало, что состав команды мало влияет на ее продуктивность. Влияние оказывают пять ключевых факторов, поддерживаемых практиками Agile-управления [53].

1. Психологическая безопасность.Можем ли мы брать риск на себя, не чувствуя неуверенности или смущения?

2. Зависимость.Можем ли мы полагаться друг на друга в том, что касается качественного и своевременного выполнения работы?

3. Структура и ясность.Ясны ли цели, роли и планы работы в нашей команде?

4. Воздействие работы.Важна ли наша работа для каждого из нас?

5. Значимость работы.Верим ли мы в то, что наша работа значима?

Результатом организации работы в соответствии с Agile становится не только ее более быстрое выполнение. В отличие от традиционных компаний, где полностью вовлечен в работу лишь каждый пятый сотрудник, в компании, практикующей Agile, все сотрудники находятся в состоянии потока. Термин «поток», введенный в оборот Михаем Чиксентмихайи, означает глубокое вовлечение, фокус и радость от процесса работы. Желая доставить радость пользователям или клиентам, исполнители «заставляют свой мозг работать».