Стивен Деннинг - Эпоха Agile

В результате мы имеем действительно понятный, надежный и простой в сопровождении – и самое главное, безаварийный – код».

Второй особенностью Menlo является подход к найму персонала. Многие компании пытаются найти кандидата, который соответствует вакансии на 100 %. Они ищут кого-то точно с теми навыками, которые им требуются, например знанием Python 4.6, Oracle 9.1.1.1 и так далее.

Menlo поступает обратным образом. Она стремится создать культуру сотрудничества, приспосабливаемости, прозрачности и доверия. «Все начинается с наших практик найма, – говорит Шеридан. – Если наши люди не будут соответствовать нашей культуре, мы не сохраним ее в будущем. Когда нам нужны новые работники, мы организуем “быстрое свидание” соискателей со старожилами. Вопрос звучит следующим образом: хотел бы ты трудиться бок о бок с этим человеком? При положительном ответе мы приглашаем кандидата на работу на день, затем на неделю и на месяц. Если наши сотрудники не разочаровываются, мы берем его».

«Мы разработали процесс собеседования в соответствии с нашей культурой, – продолжает Шеридан. – Вначале мы не задаем много вопросов. Мы не уделяем особого внимания резюме. Нас не интересует, учились ли вы в университете. Для начала мы постараемся выяснить, соответствуете ли вы нашей культуре. Если да, тогда речь пойдет о ваших навыках. Но, положа руку на сердце, освоить навыки не так сложно, как сформировать мировоззрение».

Третьей поразительной особенностью Menlo является работа в парах. Для традиционных менеджеров ситуация, когда два сотрудника сидят за одним компьютером, по определению непродуктивна и неэффективна. (Многие из них считают, что работа в парах сокращает продуктивность в два раза.) Шеридан же утверждает обратное: по его словам, при работе в парах продуктивность повышается в 10 раз в отличие от работы поодиночке.

Ранее в своей карьере Шеридану приходилось встречаться с боссами, которые были уверены: если два человека работают вместе, то как минимум один из них отлынивает. В Menlo думают иначе. Это не единственная компания, практикующая работу в парах. Но такие организации по-прежнему встречаются редко.

Четвертая поразительная особенность Menlo заключается в том, что ключевую роль в работе играют антропологи. «К сожалению, индустрия программного обеспечения создает технологии, не учитывающие потребности людей, а потом их считают “тупыми пользователями”, – сетует Шеридан. – В Menlo действует другой подход. Мы хотим создать программное обеспечение, которое не требует руководств по использованию или служб технической поддержки. Для этого мы изучаем интересы тех, кому служим. Мы называем эту практику “хайтек-антропологией”. Наши антропологи, исповедующие эмпатию, сострадание и особые методы исследований, “отправляются в мир”. Они анализируют не только среду, но и лексикон, рабочий процесс, привычки, страхи и мечты людей. Все эти знания задействуются при разработке программного обеспечения».

Таким образом, Menlo применяет четыре нетипичные практики: особый наем, работу в парах, смену состава команды и привлечение антропологов. Я отнюдь не утверждаю, что они лучше приемов, применяемых в других организациях, и что все должны следовать их примеру. Нельзя подходить ко всем с одной меркой.

Как уже говорилось, Закон микрокоманды предполагает работу короткими циклами. В Microsoft и Ericsson он составляет три недели, в Menlo – одну неделю. И это не предел. Рассмотрим Etsy, онлайн-рынок товаров ручной работы. Впервые услышав об этом стремительно растущем миллиардном бизнесе, в рамках которого ежедневно внедряется более 30 инноваций, я представил, под каким прессом находятся работники. И был поражен тем, насколько реальность отличается от моих фантазий. Все оказалось с точностью до наоборот: непрерывная поставка используется в Etsy не только для ускоренного создания инноваций. Оно также помогает преодолеть чрезмерный стресс на рабочем месте.

Семь лет назад Etsy меняла код каждые две-три недели – довольно часто по сравнению с другими компаниями того времени. Например, Salesforce выпускал обновления три раза в год, а Microsoft Office – раз в два года. Как и многие субъекты рынка, Etsy создала отдельную группу для разработки ПО и отдельную – для его поставки. Действовала следующая схема: разработчики создавали новое ПО, операторы внедряли ряд изменений, которые разработчики объединяли вместе. Сотрудники Etsy часто задерживались в офисе сверхурочно, особенно когда обнаруживался сбой, а это происходило регулярно. Так же часто возникали длительные простои. Причина отчасти заключалась как раз в том, что ПО писала одна группа, а вводила его в действие и управляла им другая.

В 2010 году руководство Etsy решило изменить ситуацию. Оно обязалось ни много ни мало «ввести инновации или умереть». Компания поставила целью устранение препятствий, не позволяющих улучшать и масштабировать сайт. Справедливости ради надо отметить, что уже на тот момент этот сайт был огромным: ежемесячное количество уникальных просмотров превышало 60 млн. Менеджеры Etsy понимали, что преобразования должны включать в себя не только написание качественного кода, но и улучшение адаптируемости и сокращение сроков ожидания отклика в случае проблем. Планировалось также создать сильную команду разработчиков, которые смогут трудиться без авралов. Как и многие Agile-компании, Etsy исповедовала принципы «автономии, мастерства и целеустремленности», сформулированные Дэниелом Пинком [55]. Кроме того, компания хотела снизить уровень стресса, связанного с выпуском обновлений.

Менеджеры Etsy внедрили систему непрерывной интеграции и автоматического тестирования. Теоретически система позволяла выявить воздействие любого изменения в коде на абсолютной копии сайта на тестовом окружении. Однако на практике продолжали происходить неожиданные вещи – например, запускалась распродажа, которая моментально наводняла сайт огромным количеством пользователей. Или аппаратное обеспечение неожиданно начинало взаимодействовать с программным. Порой в череде многочисленных операций было сложно выявить настоящую причину сбоев.

Etsy решила разбить проблемы на более мелкие. Обнаружилось, что при более частом инициировании небольших преобразований легче выявлять и ликвидировать более серьезные проблемы. Однако для смены алгоритма требовалось изменить и привычную схему работы. Раньше любые изменения на сайте производились только с одобрения руководства. Теперь же все протестированные улучшения реализовывались сразу. Сотрудники, предлагающие их, контролировали и процесс их внедрения.

Новая инициатива прижилась. Благодаря ей Etsy превратилась в отлично работающий онлайн-рынок товаров ручной работы и винтажа – равно как и Spotify начала предлагать классный стриминг музыки. В обеих компаниях и им подобных сотрудники могут непрерывно разрабатывать улучшения, совершенствуя работу сайта. Многие из них являются «темными лошадками», то есть пользователи никогда не увидят улучшение, но производительность сайта заметно повысится. Однако основным критерием при внедрении того или иного изменения служит именно степень улучшения жизни потребителей.