Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Когда во главе рынка стоят потребители, компании приходится думать в первую очередь об их проблемах, о том, как удивить и обрадовать их.

Перемена, подразумеваемая Законом потребителя, как утверждает Ранджай Гулати в своей книге Reorganize for Resilience, выходит за рамки простого изменения существующих управленческих практик. Это не просто обновление команды по продажам и не совершенствование клиентского обслуживания [66]. Такая перемена означает полную переориентацию компании на достижение новой цели. Она предполагает мобилизацию сотрудников и партнеров, чтобы быстрее создавать все б о льшую ценность для клиентов. Это переналадка коммуникаций, процесса принятия решений, систем, структур, ценностей и культуры под новую цель.

Компании уже недостаточно прилагать максимальные усилия для удовлетворения потребностей клиентов в рамках ограничений внутренних систем и процессов. Теперь, если она не радует потребителей, ей приходится менять эти процессы, чтобы дать своим клиентам как можно больше. Слоганы типа «Клиент всегда прав!» перестали быть просто лозунгами. Они стали беспощадной реальностью посткоперниканского рынка. Потребитель – в собирательном значении – стал боссом.

Эта колоссальная смена ролей имеет серьезные последствия для функционирования организаций и общества. Компании, вышедшие на посткоперниканский уровень, обладают определенными чертами:

1. Компания ставит целью радовать потребителя.

2. Высшее руководство делает все возможное, чтобы все сотрудники хотели радовать потребителя.

3. Компания стремится стать лучшей в своем сегменте.

4. Каждый сотрудник организации четко осознает интересы и проблемы потребителя.

5. Компания следит за тем, чтобы обладать как можно более точными и глубокими знаниями о потребителе.

6. Сотрудники наделены правом принимать решения.

7. Структура компании меняется вместе с рынком.

8. Внутри компании действуют интерактивные, вертикальные, горизонтальные, внутренние и внешние отношения.

9. Бэк-офис занимается обслуживанием потребителя.

10. Ценность для потребителя должна приносить компании прибыль.

Во-первых, все сотрудники увлечены целью радовать потребителей и руководствуются ею. Каждый признает необходимость создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Каждый осознает свой вклад в успех организации. Например, сотрудники таких компаний, как Riot Games, Spotify и SRI International, счастливы создавать и поставлять на рынок классные продукты и услуги, которые приводят в восторг потребителей. Как утверждает Ричард Шеридан из Menlo Innovations, они испытывают радость от своей работы. Последняя становится бурлящим источником энергии. Энтузиазм неутолим, подвижен и неудержим. Он больше чем удовольствие: он фонтанирует, кипит и переливается через край. Он дает ход идеям и побуждает к действию [67].

Эти организации полностью отличаются от докоперниканских компаний. В последних лишь один из пяти сотрудников полностью вовлечен в работу и почти столько же активно подрывают корпоративные цели [68]. В посткоперниканских компаниях люди идут на работу бодрой походкой. Как говорил английский актер и драматург Ноэл Кауард, работать становится гораздо веселее, чем отдыхать [69].

Все сотрудники в корпорации и за ее пределами делятся между собой идеями. Каждый делает все возможное, чтобы проникнуть в головы конечных потребителей и понять, как улучшить их жизнь. Поскольку сотрудники обычно являются опытными профессионалами и обладают информацией благодаря взаимодействию с пользователями, коллегами и интернетом, они часто лучше менеджеров знают, как решить эту задачу. Однако менеджеры тоже играют ключевую роль.

Во-вторых, высшее руководство должно заинтересовать всех сотрудников целью радовать потребителей – это его основная функция. Именно топ-менеджеры задают тон всей организации. Они думают, чувствуют, живут и дышат радостью потребителей. Как внутри компании, так и за ее пределами люди начинают понимать, что компания не должна лишь создавать прибыль для своих акционеров и директоров. Менеджеры высшего звена ежедневно проявляют свою приверженность идее радовать потребителей. Именно степень интереса высшего руководства, к радости потребителей, запускает амбиции и цели компании. Также играет роль целеустремленность и внимательность к мельчайшим деталям, которые необходимы для воплощения этих целей. Именно решимость топ-менеджмента достичь цели в сочетании с прагматизмом для ее реализации вызывает восхищение у сотрудников, укрепляет отношения в компании и побуждает к действию [70].

Руководство не выполнит своих задач, если будет просто повторять умную речь, написанную сотрудниками PR-отдела. Все должно идти из сердца. Безынициативный аналитик, плохо разбирающийся в особенностях продуктов и услуг компании, вряд ли выполнит функцию главного руководителя в посткоперниканской организации. Фальшивый интерес не сработает. Сотрудники сразу же распознают лживость или угадают руку PR-отдела.

Закон потребителя – это единая мысль, доносимая постоянно, ежедневно, всегда. Каждое высказывание и каждое решение отражает стремление компании стать лучшей в своей отрасли. При этом она радует потребителей, создавая мгновенную, налаженную, индивидуализированную ценность.

Коммуникация и действия всех руководителей посткоперниканской компании отражают эту реальность. Высший менеджмент не может говорить сотрудникам одно, потребителям – другое, а банкирам – третье. В компании не могут соседствовать CEO, который мотивирует сотрудников радовать потребителя, и финансовый директор, полностью сосредоточенный на максимизации акционерной прибыли, отражаемой в текущем курсе акций.

Главное для руководителя – соблюдать согласованность и последовательность действий, иначе можно столкнуться с огромными проблемами: корпоративная культура начнет разрушаться, и велик риск вновь скатиться к бюрократическому управлению.

В своей книге «Когда-то это были мы» (That Used to Be Us) Томас Фридман называет эту ситуацию Законом Карлсона:

Преобразования, запущенные сверху вниз, как правило, хорошо продуманы и организованы, но бессмысленны. Нововведения, направленные снизу вверх, как правило, хаотичны, но грамотны. Поэтому каждый сотрудник должен стать «креативным создателем» или «креативным служителем», чтобы генерировать товары, услуги и концепции. Боссам же необходимо понять, что их задача – искать способы вдохновлять и поощрять реформы, идущие снизу вверх, а затем корректировать, управлять и объединять реформы, идущие сверху вниз [71].

Действия и коммуникация высшего руководства формируют органичный процесс, являющийся одновременно нисходящим и восходящим. Главная роль менеджеров – определять и поддерживать активных сторонников перемен. Если желание радовать потребителей исходит лишь от одного CEO или только снизу, компания обречена. В то же время топ-менеджеры отвечают за устранение систематических недочетов или проблем в процессе создания источников радости потребителей.