Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Как это бывает, сходство процесса смен парадигмы в науке и менеджменте не может не поражать. Мы видим это в новаторской книге Томаса Куна «Структура научных революций» [83], [84].

В XIX веке управленческая наука находилась в фазе препарадигмы, в которой отсутствовало единое мнение о последовательной теории менеджмента. Управленческое мышление вступило во вторую фазу после публикации работы Фредерика Тейлора и его принципов «научного менеджмента» в 1911 году. Она начиналась со зловещего пророческого утверждения: «В прошлом Человек был на первом месте. В будущем на первом месте должна быть система» [85].

Несмотря на многочисленные перемены и эволюции, система, запущенная Тейлором, сохранила в своей основе несколько убеждений, которые многие менеджеры и теоретики до сих пор считают очевидными. К ним, в частности, относится управление организацией посредством нисходящей бюрократии и контроля. Иными словами, наверху виднее. Корпорация может манипулировать потребителями, заставляя их покупать свои продукты и услуги. Главная ее цель – получать прибыль для акционеров с растущими предсказуемостью и эффективностью за счет масштаба.

В последующие сто лет эти предположения и основанные на них системы, ценности и корпоративные культуры оставались базовой ментальной моделью управления. Как и в науке, многие менеджеры и теоретики на протяжении всей карьеры принимали доминирующую парадигму и продолжали работать в режиме решения головоломок на базе этих положений.

В течение последних 50 лет возникло множество нерешенных проблем. Необходимо справляться с растущим темпом перемен, в том числе неожиданным развитием технологий и переходом власти от продавца к покупателю. Необходимо постоянно внедрять инновации, а не просто эксплуатировать существующий бизнес. Необходимо справляться с непостоянными прихотями и желаниями потребителей, которые теперь влияют на будущее компании. Необходимо реагировать на появление стартапов, которые все чаще подрывают «классический» бизнес, поскольку более мобильны и эффективнее удовлетворяют нужды потребителей. Необходимо уделять больше внимания мотивации и человеческому фактору на рынке, где инновации занимают центральное место. И так далее.

На протяжении ХХ века эти «аномалии» укреплялись путем небольших доработок главенствующей ментальной модели управления без каких-либо существенных реформ. Компании усилили управленческий контроль. Они сократили часть сотрудников. Они провели реорганизацию. Они снизили количество уровней административной структуры. Они наделили правами свой персонал. Они перестроили процессы. Они расширили кампании по маркетингу и продажам. Они выкупили новые компании. Они избавились от направлений, дела в которых шли неважно. Эти доработки вели к краткосрочным выгодам, но, как уже сказано, не решили основную проблему.

Сегодня причины кризиса вполне очевидны. О какой гибкости может идти речь, если решения требуют одобрения всеми звеньями огромной иерархической цепочки? О каких инновациях говорить, если все системы и процессы направлены на сохранение статуса-кво и извлечение выгоды из эффективности? Как поощрять креативность и взаимодействие, когда все указания исходят исключительно от босса? Как добиться доверия и прозрачности, если вертикальные цепочки бюрократии неизбежно поощряют обратное? Как внедрять инновации, если сотрудники в большинстве своем лишены энтузиазма и даже стремятся подорвать деятельность компании?

На практике менеджеры в своей деятельности шарахались из стороны в сторону. Они то бросались решать проблемы, то возвращались к доминирующей ментальной модели, если изменения очевидным образом угрожали краткосрочной выгоде акционеров или ставили под сомнение компетенцию менеджеров.

Еще одна помеха для смены парадигмы возникала, когда изменения проводили «не те» люди.

В 1714 году британское правительство предложило 20 000 фунтов стерлингов (3 млн фунтов стерлингов по сегодняшним меркам) тому, кто разработает метод определения географической долготы в море. Джон Харрисон, плотник из Йоркшира, ломал голову над этой задачей несколько десятилетий. Наконец, в 1761 году он представил разработку, точность которой подтвердилась во время его долгого путешествия на Ямайку. Научное сообщество отказывалось верить, что простой работяга решил проблему, над которой тщетно бились лучшие умы. Лишь спустя 12 лет, в 1773 году, когда Харрисону исполнилось 80 лет, он получил – нет, не обещанное вознаграждение, а поощрение от парламента в размере £8750.

В 1865 году не известный широким научным кругам преподаватель физики и естественной истории монах Грегор Мендель выступил на двух встречах Общества естествоиспытателей Брюнна в Моравии. Он представил результаты исследований, в рамках которых вырастил и изучил 29 000 горошин. Однако на протяжении последующих 35 лет международное научное сообщество игнорировало его работу, позже получившую название законов наследственности. Академики обходили молчанием его труды, потому что, по их мнению, «исследователь горошин» из Моравии, ныне признанный отцом современной генетики, опять-таки был «неподходящей» кандидатурой для совершения гениального открытия.

В 1981 году Барри Маршаллу, патологоанатому из австралийского города Перта, пришла в голову странная идея. Он решил, что язву желудка вызывает бактерия спирилла ( Helicobacter pylori ). Его догадка полностью противоречила господствовавшей точке зрения. Медицинские светила высмеяли Маршалла. Как бактерия может жить в кислотной среде желудка? В 1984 году уязвленный Маршалл выпил стакан с жидкостью, содержащей бактерии спирилла. Симптомы язвы проявились уже через три дня. Но прошло еще более 20 лет, прежде чем он получил Нобелевскую премию по медицине. Причина обструкции та же: неизвестный патологоанатом из Перта был «не тем» человеком, чтобы решить проблему.

Вновь и вновь мы видим, что, если смелая идея подвергает сомнению господствующую на данный момент теорию, высказывается «не теми» людьми, ее откладывают в долгий ящик.

Нечто похожее происходит и в современном менеджменте. На протяжении последнего десятилетия Закон микрокоманды и Закон потребителя были опробованы тысячами организаций по всему миру. К сожалению, эти управленческие открытия делали «не те» люди – не выпускники бизнес-школ в дорогих костюмах и галстуках и не высокооплачиваемые консультанты, а те, кого называют гиками. Разработчики ПО, зачастую плохо одетые и невежливые, прекрасно известны своей антипатией к менеджерам и менеджменту. В крупных компаниях их часто считают самыми проблемными сотрудниками. Абсурдно полагать, что эти люди могут совершить переворот в системе управления!