Стивен Деннинг - Эпоха Agile

В-третьих, организация стремится стать лучшей в своем деле. Второго места нет. Чтобы гарантировать успешное существование в будущем, она признает, что должна стать первоклассной. В мировой экономике, движимой интернетом, каждая компания потенциально является международной. Она сталкивается с глобальной конкуренцией, исходящей из любой точки мира. Лидеры рынка знают, что потребители ожидают лучшего, могут понять, что именно они хотят и кто создает такие услуги и продукты, и благодаря интернету может принять меры, чтобы достичь этого.

В результате компании делают все возможное, чтобы принять на работу, воспитать и стимулировать сотрудников, являющихся залогом сохранения лидирующих позиций компании. В этой связи аутсорсинг одновременно представляет собой и возможность, и ловушку. Компания может привлечь к работе «помощников» в тех областях, где она не является лучшей. Но, как мы узнаем в главе 10, аутсорсинг создает компании риски. Он может снизить издержки в краткосрочном периоде, но компания потеряет опыт, и это ограничит ее конкурентоспособность в будущем.

В-четвертых, каждый сотрудник компании понимает, кто является конечным потребителем или пользователем ее продуктов и услуг. Каждый видит, какую ценность он создает – или не создает – своей работой. Если ценность не повышается, он может задаться вопросом: «Зачем мы вообще делаем это?». Такое отношение к делу поддерживается и уточняется критериями эффективности, особенно финансовыми. Благодаря им повседневные решения принимаются на всех уровнях в четком соответствии с целью.

В-пятых, компания стремится обладать точными данными об образе жизни, целях, ограничениях, чувствах, желаниях и страхах потребителей. Так она определит то, что с большой вероятностью их обрадует. Menlo Innovations, как читатели узнали выше, привлекала для этой цели антропологов. Посещения сайтов или взаимодействие с потребителями также добавляет пользы. Как показывают примеры Apple и Spotify, все большее распространение получает практика найма потребителей в компанию. Чтобы устроиться на работу в Riot Games, нужно быть заядлым геймером – это практически обязательное требование.

Компании также следят, чтобы сотрудники не навязывали потребителям свои предпочтения. Хотя Spotify обычно берет на работу музыкальных фанатов, она отслеживает и пытается понять предпочтения сторонних меломанов. Зачастую они существенно отличаются от вкусов сотрудников.

Более того, эти компании постоянно учатся. Стоит отметить, что из 13 акционерных обществ, повышавших свой индекс S&P 500 пять лет подряд, большинство (вместе с Facebook, Amazon, Google и Salesforce) используют алгоритмы. Как и Spotify, еще не ставшая акционерным обществом, они не только собирают данные своих пользователей, но и систематически учатся на основе этих данных, совершенствуя клиентский опыт. С помощью датчиков и респондентов они собирают информацию о текущем опыте потребителей и на ее основе автоматически обновляют продукты и услуги [72].

Отличный пример – Discover Weekly в Spotify. Каждую неделю компания отправляет любителям музыки плейлист, обновленный с учетом их реакции на предыдущий. Изменения будут индивидуальными, как и для каждого из 100 миллионов пользователей Spotify. Такая предупредительность потрясает и даже немного пугает.

В результате бренды лишаются своей значимости (в топ-13 акционерных обществ входит лишь одна компания, производящая потребительские товары). Пользователи теряют интерес к бренду – тому, что компания делала для них вчера. Их все больше интересует сегодняшнее предложение, тем более что интернет услужливо помогает найти подходящую вещь и принять соответствующее решение [73].

В-шестых, сотрудники компаний наделены правом принимать решения, обеспечивающие для потребителей наилучший результат. Эти решения передаются на микроуровень. Как мы узнаем в главе 4, роль руководителя высшего звена меняется. Он перестает быть жестким командиром, принимающим решения, и становится скорее «хранителем библиотеки» или «садовником».

В-седьмых, структура компании представляет собой гибкую сеть, ориентированную на потребителя на стремительно меняющемся рынке. Последний находится в постоянном движении, и компания также должна соответствовать моменту. Чтобы интересы потребителя всегда преобладали над внутрикорпоративными заботами, компания должна избегать любой статичной или постоянной пирамидальной структуры, при которой необходимость сверяться с клиентом отходит на второй план.

Таким образом, Закон потребителя следит, чтобы культура, внутренние системы, процессы и ценности компании подчинялись цели создания ценности для потребителя. Если возникает конфликт, приоритет следует отдать нуждам клиента. Лишь благодаря четкому осознанию этого сотрудники могут принять меры и при необходимости скорректировать свою работу. Вместо частых и масштабных «реорганизаций», которые периодически подрывают якобы неизменную структуру бюрократической пирамиды, в компании на всех уровнях наблюдается постоянное движение.

В-восьмых, отношения являются интерактивными как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне, как внутри компании, так и за ее пределами. Потребители и партнеры становятся ее частью, активно участвуя в создании ценности. Благодаря стремлению к постоянным инновациям компания признает тот факт, что идеи могут родиться где угодно. При описанных выше отношениях границы между компанией и ее контекстом размываются.

В-девятых, функции бэк-офисов, таких как отделы финансов, аудита, закупок и управления персоналом, отражают приоритет потребителя. В отличие от бюрократической структуры, где эти подразделения живут сами по себе, Закон потребителя предполагает, что все внутренние системы и процессы подчинены цели создания ценности для клиента. Как и работники, непрерывно занятые производственной деятельностью, сотрудники бэк-офисов четко понимают, кто является конечным потребителем. Они постоянно адаптируют системы и процессы, чтобы повысить свой вклад в создание ценности для него.

Соответствие работы финансового отдела Закону потребителя имеет приоритетное значение, в том числе для государственных компаний (подробнее мы поговорим об этом в главах 8–10).

Наем сотрудников, которые разделяют цели, ценности и позицию Agile-менеджмента, становится первостепенной задачей. При этом культура, ориентированная на потребителя, будет постоянно укрепляться, а не подавляться. Карьерный рост и политика оплаты труда должны отражать и поддерживать Закон микрокоманды и Закон потребителя. Живой иллюстрацией согласования политик найма, обучения и карьерного роста с принципами Agile-менеджмента в крупной корпорации служит история Agile-трансформации в Cerner Corporation.