Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Почему это сделали именно они, понять несложно. В 1990-х годах компании теряли огромные суммы из-за того, что разработка ПО никогда не укладывалась в срок и бюджет. Ее сопровождали проблемы с качеством. Разработчики считались источником всех бед и подвергались административным наказаниям. Они трудились все больше и больше, вечерами и в выходные, но ничего не менялось. Программное обеспечение по-прежнему писалось не вовремя, глотало кучу денег и имело огромное количество багов. Разработчиков увольняли, но те, кто приходил им на смену, оказывались не лучше. Менеджеры были бессильны перед ситуацией, которую не могли разрешить властными полномочиями. Нужно было искать другой выход.

Но одно дело понимать умом, что создание ценности для потребителей должно стать целью для компании. И совсем другое – оттолкнувшись от принципов бюрократической культуры, начать создавать эту ценность на практике. Переход к новой парадигме непрост, и он не происходит за один день.

Когда в организации работает лишь несколько команд, на обучение новым принципам ей потребуется минимум год. Если команд много, управление связями между ними усложняется, и на «укоренение» преобразований уходит много лет. Кроме того, с новыми методами работы нужно согласовать многие процессы в управлении кадровыми ресурсами, бюджетировании, бухгалтерском учете и аудите.

Выгоды посткоперниканского менеджмента становятся ощутимы, лишь когда организация в целом начинает работать в соответствии с Законом микрокоманды и Законом потребителя. Как это сделать? Мы вернемся к этому вопросу в следующей главе, в которой будем говорить о Законе сети.

Смена парадигмы в менеджменте схожа с тем, как это происходит в науке. Давайте освежим в памяти «Структуру научных революций» Томаса Куна и вспомним, что такое смена парадигмы в науке.

В 1962 году Кун в своей книге поставил под сомнение доминирующее представление прогресса в науке. До того момента последний считался главным образом постоянным наложением друг на друга фактов и отношений. Кун допускал длительные периоды концептуального постоянства и наращивания – именно их он называл «нормальной» наукой, в отличие от «революционной», когда ментальная модель меняется существенным образом. Всего же Кун выделил три фазы.

Первая – фаза препарадигмы, на которой нет единого мнения по конкретной теории. (Могут быть несовместимые или незавершенные теории.)

Вторая фаза наступает, когда ряд вопросов можно решить в рамках единой ментальной системы или парадигмы, впоследствии преобладающей. Ученые принимают новую систему, и начинается «нормальная» наука. Далее они решают вопросы, основываясь на предположениях доминирующей парадигмы, а любое другое мировоззрение становится немыслимым.

Но время идет, и появляются проблемы, которые невозможно решить с помощью доминирующей системы, однако, как ни парадоксально, она упорно продолжает использоваться, поскольку хорошо себя зарекомендовала. Ее растягивают, сгибают и корректируют в отчаянных попытках добиться результата, что удается лишь частично.

Третья фаза возникает, когда некоторые представители науки наконец признают: доминирующая система не может решить накопившиеся проблемы и не поддается корректировке. Ее необходимо заменить. Тогда начинается поиск альтернатив давним, на первый взгляд очевидным и бесспорным, предположениям.

Так «нормальная» наука уступает место «революционной». Разрабатывается новая концептуальная система, призванная согласовать известные факты с проблемами. Поначалу она имеет недочеты, противоречия и нуждается в доработке.

«Свежую» систему научные круги принимают враждебно, скептически оценивая все ее слабые стороны. Со временем пробелы устраняются, и новая система обретает завершенные контуры. Как только большинство ученых соглашается с необходимостью заменить старую систему новой, происходит смена парадигмы. При этом находятся консерваторы, упрямо продолжающие думать и обучать других традиционным методам.

Когда ученые смотрят на мир иначе, меняется направление будущих научных исследований. Старые данные вызывают новые вопросы. Со временем пишутся новые учебники и пересматриваются учебные программы.

Конфликт между системами может длиться десятилетиями, особенно если новую систему выдвинули не общепризнанные светила, а ученые с периферии.

В этом разделе я использую слова «потребитель» и «пользователь» в качестве синонимов. Речь идет о самой простой ситуации, в которой конечный потребитель является конечным пользователем, как в случае покупки iPhone.

В некоторых ситуациях производитель может предлагать продукты и услуги внутреннему потребителю. Тот, в свою очередь, становится производителем для конечного потребителя. В бюрократической системе нужды внутреннего потребителя зачастую не связаны с нуждами конечного потребителя. Такое несоответствие ведет к бесполезным затратам. В соответствии же с Законом потребителя исходные производители удовлетворяют нужды не только внутренних потребителей, но они четко понимают, что нужно конечным.

В некоторых ситуациях конечный пользователь и потребитель – разные люди. Для тех, кто ведет поиск в Google, то есть конечных пользователей, поисковая функция бесплатна. Потребителями, оплачивающими услуги, являются рекламодатели. Таким образом Google удовлетворяет нужды и тех и других.

Компании, которые по-настоящему совершили переход к мировоззрению, направленному на потребителя, могут воспользоваться новыми практиками.

1. Определите целевую аудиторию.Обозначьте основной рынок главных потребителей. Важно радовать эту группу, чтобы сформировать стабильную клиентскую базу. Попытка же удовлетворить потребности всех без исключения изначально ведет к созданию средних по качеству продуктов и услуг, которые не порадуют никого. Нужно серьезно подойти к выбору объекта усилий. Существует четыре вида ориентации на потребителей, представленные в виде квадрантов.

Нижний левый квадрант – означающий то, что компания делала всегда, – когда-то был самым безопасным местом. Теперь эта консолидация сама по себе стала очень опасной. Если сохранять статус-кво, ваши потребители, скорее всего, задумаются о вариантах, предлагаемых конкурентами.

Нижний правый квадрант – улучшающие инновации посредством снижения затрат или повышения качества – необходим для компании. По сути, это цена выживания на рынке. Но инноваций самих по себе недостаточно, чтобы обеспечить новые крупные финансовые поступления.