Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Теперь в Cerner применяется стандартная форма собеседования, включающая в себя ряд вопросов. Не обязательно задавать их все. Интервьюер спрашивает до тех пор, пока не почувствует, что определил манеру поведения и культурный уровень кандидата, но ему запрещено выходить за рамки обозначенных вопросов. Cerner настаивает на этом, так как доказано, что стандартные вопросы всегда эффективнее личного мнения. Дело в том, что люди склонны к неосознанным предубеждениям. Под фразой «Этот кандидат не самый подходящий» обычно подразумевается: «Он мне не нравится». Стандартная процедура проведения собеседований как раз и призвана победить эту субъективность.

Каждому вопросу соответствует тип поведения, которые должен оценить интервьюер. «Внимателен ли кандидат к деталям? Как он принимает обратную связь и реагирует на нее? Как он подходит к вопросу разработки?» Интервьюер знает, какие качества к концу разговора должен продемонстрировать хороший или средний кандидат. Ответ на каждый вопрос оценивается комплексно, и все оценки в совокупности становятся основой для обсуждения на итоговом собрании.

Cerner заинтересована в технической мобильности. Компании гораздо важнее понять, сможет ли кандидат выучить языки программирования вроде Java и Ruby, чем выяснить, что он уже владеет ими. Технологии стремительно меняются, и Cerner постоянно адаптируется к новым условиям. Компанию меньше волнует наличие тех или иных знаний и больше – способность внедрять новые идеи.

Cerner задействует пул специально обученных интервьюеров. Подразделение по найму постоянно оценивает качество их работы. Оно анализирует, сколько кандидатов приняли предложение и как они трудятся в дальнейшем. Cerner часто меняет интервьюеров на основе результатов их работы и полученных отзывов. В какой-то момент компания решила отказаться от идеи с пулом интервьюеров, но в итоге вернулась к ней как к наиболее эффективному способу подбора кандидатов.

Изначально акцент делается на «соответствии корпоративной культуре». Вопрос «соответствия команде» возникает позже, когда стажеры заканчивают обучение и встречаются с менеджером. В результате последний может, например, заявить: «Моим потребностям не соответствует никто», после чего ждет две недели и выбирает из следующего потока. Критерий «соответствия культуре» лежит в основе решения о найме кандидатов в резерв. «Соответствие команде» не учитывается при принятии решения о найме и не столь важно для Cerner. Компания предпочитает не сохранять одинаковый состав команд на долгое время. Гораздо важнее, чтобы кандидаты могли работать в разных командах.

Открытое программное обеспечение

Благодаря своей корпоративной культуре Cerner решила «отметиться» в сообществе разработчиков ПО с открытым исходным кодом. Компания уже использовала методы разработки открытого ПО, но со временем поняла, что для создания ПО с открытым исходным кодом ей нужно постоянно создавать хранилища исходного кода.

Cerner решила предоставить своим стажерам возможность понять значимость открытого ПО. Компания пригласила стороннего спикера, сделавшего доклад о том, что вклад в создание открытого ПО является конкурентным преимуществом Cerner. Позволив другим фирмам использовать свое ПО, Cerner может определять вектор развития этих особых технологий и индустрии в целом.

Например, сейчас Cerner работает над стримингом больших баз данных, пытаясь решить эту проблему для всей отрасли. Компания выступает за использование открытого программного обеспечения, поскольку в противном случае велика вероятность появления в отрасли другого решения с открытым ПО, в соответствии с которым всем игрокам рынка придется менять свою работу. Cerner же добивается, чтобы именно ее продукт стал отраслевым стандартом, или в крайнем случае хочет внести свой вклад в уже существующее решение с открытым ПО. Компании необходимо авторитетно поддержать решение, которое, по ее оценкам, станет выигрышным подходом в индустрии открытого кода.

Сегодня Cerner, являющаяся спонсором Apache Software Foundation и членом организации GitHub, предлагает стажерам внести максимально возможный вклад в открытое ПО путем либо устранения багов, либо написания кода с открытым доступом в областях, не входящих в компетенцию Cerner. Тех, кто добился успеха, отмечают на общих собраниях компании.

То сражение не отражало реального баланса сил. Оперативная группа Сухопутных войск США в Ираке в конце 2003 года была, возможно, самым опытным боевым подразделением в мире. Она имела огромные ресурсы и применяла самые современные технологии. Ей противостояло сборище экстремистов без ресурсов и военного образования. Так почему же Сухопутные войска США проиграли?

Оперативной группой руководил один из лучших полководцев американской армии генерал Стэнли Маккристал. Он принял командование в октябре 2003 года. В его распоряжении были огневые средства поражения, не имевшие аналогов, бронетанковая техника, передовая разведка. Кроме того, группа использовала новейшие технологии: высокоточное оружие, GPS и приборы ночного видения. Наводчики высаживались с затемненных вертолетов, которые могли с ювелирной точностью обнаружить нужную крышу в море зданий. Операторы через наушники общались с пилотами и контролировали полет дронов, осуществлявших постоянное видеонаблюдение.

Оперативная группа достигла святого Грааля военных операций – практически идеального ситуационного понимания, писал Маккристал в своей книге Team of Team. «Это первая война, в которой мы могли видеть все операции, разворачивающиеся в реальном времени. Видеотрансляция с беспилотных летательных аппаратов позволяла нам фиксировать все происходящее на поле боя. При этом микрофоны наших операторов передавали аудио. Мы имели доступ к данным по населению, экономической активности, экспорту нефти, производству электроэнергии и мнениям экспертов. Мы имели возможность мгновенно связаться со смежными подразделениями».

До прихода в Ирак оперативная группа вела успешные операции в разных точках земного шара. Ее бойцы прошли самую жесткую подготовку в истории войск особого назначения. На протяжении нескольких десятилетий Сухопутные войска США готовились именно к той задаче, с которой столкнулись в Ираке, – асимметричной войне. Они были успешными по любым критериям, между членами подразделений сложились крепкие, доверительные отношения. Их связывала общая цель.

С формальной точки зрения, у толпы обозленных суннитов, возглавляемых иорданским экстремистом, соратником Усамы бен Ладена – Абу Мусабом аз-Заркави, не было никаких шансов. Боевики были плохо обученными, плохо подготовленными и плохо вооруженными. Они обходились примитивным самодельным оружием, которое зачастую собирали в подвалах из баллонов с пропаном. У них не было четкого плана. Они все делали на ходу. Они зависели от конспиративных встреч и переданных вручную писем. Они были догматиками и придерживались крайних взглядов. Они не отличались полководческими талантами.