Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Согласно расчетам, оперативная группа должна была не просто одержать победу, а с ходу сокрушить и уничтожить такого слабого врага. Но этого не произошло.

Плохо организованная толпа «недосолдат» победила отменную армию. Лишь спустя время Маккристал определил причину поражения. Оперативная группа действовала как отлично налаженная машина, а противник – как гибкая сеть. В неустойчивой среде с мгновенной и повсеместной коммуникацией машина, даже большая и хорошо оснащенная, не сравнится с сетью.

Подразделения Маккристала имели широкий доступ к большим данным. Но они были бесполезны с точки зрения прогнозирования. Оперативная группа действовала слишком медленно. Офицеры постоянно обращались к Маккристалу за указаниями по тем или иным вопросам, которые им следовало бы разруливать самостоятельно, – и в результате теряли оперативность.

«От момента создания плана до его одобрения, – пишет Маккристал, – менялось поле боя, для которого разрабатывался этот план, и он становился неактуальным. Мы не могли предсказать, куда враг нанесет удар, и отреагировать на него достаточно быстро» [88].

Маккристал также видел, что проблемой было сотрудничество не в самих командах, а скорее взаимодействие между ними: «Связи в группах полностью отличались от связей между группами или другими подразделениями. По словам одного из наших разведчиков SEAL, “в команде был полный отстой. В роте отстой, в других командах SEAL отстой, в подразделениях смежников отстой”. Разумеется, в остальных командах думали так же» [89].

Команды «очень ограниченно представляли понятие цели – как выполнение миссии или анализ разведданных, а не как победу [над врагом]. Для каждого подразделения единственным значимым в организационной структуре военным элементом оставалась их ячейка. Они вели собственные сражения на собственном пространстве. Специализация, позволяющая достичь поразительной эффективности, стала препятствием в условиях непредсказуемости реального мира» [90].

Маккристал с горечью констатировал, что его блистательные команды погрязли в авторитарной бюрократии. Решения принимались крайне медленно. «Группой овладели расслоение и разобщенность, – пишет он. – Несмотря на то что все наши подразделения располагались в одном лагере, большинство жили со “своими” и занимались в разных спортзалах. Каждая команда кичилась собственной незаурядностью. Ресурсами делились неохотно и действовали абсолютно автономно» [91].

Еще хуже, пишет Маккристал, были отношения между оперативной группой и партнерами – ЦРУ, ФБР, Агентством национальной безопасности и военными подразделениями, с которыми приходилось согласовывать операции. «Изначально представители этих организаций жили в отдельных трейлерах, имея ограниченный доступ к нашему лагерю. Возведенные в целях безопасности, эти стены мешали внутреннему взаимодействию и провоцировали дезинформацию и недоверие. Агентство национальной безопасности, к примеру, вначале отказывалось снабжать нас необработанными исходными сигналами радиоперехвата, на обработку же их зачастую уходило несколько дней. Представители Агентства упорствовали не по злому умыслу – они следовали внутренним правилам, согласно которым передача необработанных данных запрещалась, так как могла привести к неправильному толкованию с потенциально катастрофическими последствиями» [92].

Маккристал понимал: необходимо что-то предпринять. Но что? Он знал, что «микрокоманды эффективны по большей части потому, что они маленькие. Люди в них хорошо знают друг друга, ведь они провели сотни часов вместе. В крупных же организациях многие являются чужаками друг для друга». Фактически, пишет Маккристал, качества, которые делают команды эффективными, зачастую мешают их объединению. «Как можно создать команду из семи тысяч пловцов-друзей?» [93]

Оперативная группа была слишком громоздкой, чтобы стать одной командой. Отдельным ее частям не хватало взаимодействия, в первую очередь информационного. Нужно было породить доверие и чувство цели в большой группе, состоящей из оперативных команд и других служб управления, не спровоцировав при этом хаос [94].

Маккристал знал, что ему предстояло устранить «укоренившуюся систему секретности и внутреннего соперничества». Он должен был изменить правило ограниченной информации и заменить принцип «нужно знать» на принцип «каждый знает все», чтобы «любой сотрудник нашего управления понял свою роль в рамках сложной системы, отражающей все наши обязательства, и мог вносить личный вклад в общее дело» [95].

Маккристал понимал, что в сложившейся ситуации способность адаптироваться к постоянным непредсказуемым переменам важнее тщательно подготовленных планов. Быстрая горизонтальная коммуникация была важнее вертикальных консультаций и одобрений. Успехов отдельных команд было недостаточно – для достижения общего результата требовалось межкомандное сотрудничество. Боевые единицы должны были получить право принимать необходимые решения без одобрения вышестоящих лиц.

План Маккристала был очень прост: создать команду команд, что подразумевало переход от бюрократии к сети. Сеть – это группа или система взаимосвязанных людей или вещей. Организационная сеть – это группа взаимодействующих и сотрудничающих между собой команд. Она работает на основе Закона микрокоманды. Каждая команда должна выйти за пределы собственных целей и задач и увидеть, что ее работа является частью большой коллективной миссии.

Фактически Маккристалу предстояло трансформировать существующую иерархию власти в иерархию компетенций. Решения должны были принимать те, кто лучше всего способен это делать, вне зависимости от их должности или звания. Маккристалу предстояло найти способы не только «изменить информационный поток – убедиться, что когда “низ” говорит, “верх” слушает, но и разрушить вертикальные стены, разделявшие подразделения нашей армии. Происходящие события теперь касались каждого» [96].

Маккристалу нелегко далось решение сетевого устройства, казавшееся хаосом. Веками военные организации базировались на вертикальной и горизонтальной иерархии. Хотя отдельные команды получили право проявлять инициативу на поле боя, армия по-прежнему строилась на общей нисходящей структуре командования [97].

Как же ему удалось превратить пирамиду, основанную на власти, в сеть, основанную на компетенции?

Во-первых, потребовалось объединить всех ключевых участников в одном месте. Это привело к появлению горизонтальных информационных потоков, способствовало углубленному пониманию ситуации, поощряло инициативу и принятие решений. «Поведение людей зачастую является побочным эффектом устройства физического пространства. В Баладе [временном центре командования] необходимо было создать пространство, которое содействовало бы не упорядоченному потоку бумаг, а беспорядочному, хаотичному сетевому потоку идей. Структура, разработанная не для разобщения, а для объединения миров. Мы не единственные стремились к этому. В то время в Америке в частном секторе зарождалось движение по организации офисов для более тесной кооперации», – объясняет Маккристал [98].