Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Одно дело, если компания изначально создавалась в форме сети, как Riot Games, Spotify, Общество анонимных алкоголиков или «клеточная церковь». Но может ли нисходящая бюрократия стать сетью? Если да, то как? Существуют три основных способа.

Первый способ – нисходящий «Большой взрыв». Его цель – одержать победу над бюрократией одним махом, заменив ее сетью. Как и при «культурной революции», проведенной Мао Цзэдуном, ущерб в этом случае может быть огромным. Сотрудникам нужно время, чтобы приспособиться к любым серьезным переменам в управленческой модели их компании. Они должны быть заинтересованы в новой структуре, создаваемой на месте бюрократии. Если преобразования делаются слишком быстро, возникает риск операционного хаоса. Более того, значительные культурные нововведения сверху могут идти вразрез с традициями и привести к негативным последствиям. Гораздо разумнее инициировать перемены, когда компания созрела для этого. Если руководство заинтересовано во вдохновленных и вовлеченных сотрудниках, оно должно предложить каждому из них присоединиться к созданию совместной модели управления [109]. Тем не менее Salesforce – компания, занимающаяся разработкой ПО, – успешно осуществила «Большой взрыв». При этом она тщательно избегала ошибок, допущенных ее предшественниками ( ниже).

Второй способ – постепенное восхождение. Бюрократия устраняется в течение длительного времени и поэтапно. Гэри Хэмел, гуру менеджмента, так говорит об этом:

Многие организации опробовали его [подход]. Они убрали один-два уровня управления, упростили некоторые особенно неприятные процессы, но вскоре обнаружили, что бюрократия лишь усилилась. Всему виной мнение, что можно избавиться от бюрократии, не подвергая сомнению ее ключевые положения: власть идет сверху вниз, право принятия решений определяется должностью, выполнение всего и вся должно контролироваться и т. д.

На протяжении десятилетий многие организации успешно экспериментировали с постбюрократическими практиками. Но без готовности преодолеть вертикальную бюрократию эти слабые попытки терпят неудачу. Бюрократию полумерами не победить – она слишком сильна. Если CEO боится вынести ей приговор, она не умрет никогда [110].

Даже когда успешные Agile-команды начинают работать в бюрократической системе, в компании возникает внутренняя напряженность. Дело в том, что цели и методы в обоих случаях различаются, поэтому достижение равновесия неочевидно. Либо Agile-команды завоюют компанию, либо, что более вероятно, бюрократия поглотит их.

Третий способ представляет собой комбинацию нисходящего и восходящего подходов. Он напоминает Закон Карлсона и одновременно является революционным и эволюционным. В Barclays и Ericsson (см. главу 1) использовалась именно эта комбинация. Agile-движение начиналось как общественное движение и затем нашло поддержку (в том числе финансовую) в руководстве. Интерес к нему возник и сверху, и снизу. Другой пример использования этой удачной комбинации – подразделение разработки Microsoft. Мы вернемся к нему в следующей главе.

Еще одним способом, положительно сказывающимся на гибкости структуры в большом масштабе, является так называемый рыночный подход. В качестве примера можно назвать Morning Star – переработчика томатов. Компания во всеуслышание объявила об «упразднении менеджеров» и превратилась в независимый центр по получению прибыли I .

Другой пример – ABB, чей ведущий принцип – «расформировать» группу, преобразовав ее в уникальные центры по получению прибыли и ввести индивидуальную ответственность за каждый из них. Бизнес-подразделения ABB представляют собой «автономные и управляемые элементы со стратегическим обзором». ABB была создана как федерация, включающая в себя около 1300 компаний. Каждая из них – это отдельное и самостоятельное бизнес-подразделение численностью около 200 человек. Несмотря на размер, такая бизнес-единица обладает преимуществами, свойственными микрокомандам. Под началом этих подразделений ежемесячно собираются данные по 4500 центрам прибыли. Эти передовые компании несут полную ответственность за свое финансовое положение II .

Следует, однако, иметь в виду, что рыночный подход к организационной структуре несет в себе следующие проблемы.

• Если подразделения являются действительно независимыми центрами прибыли, почему бы не сделать их независимыми компаниями?

• Если они станут независимыми компаниями, захотят ли они сотрудничать во имя общих целей?

• Если целью каждого центра прибыли является получение прибыли, не заразится ли каждое подразделение токсичной одержимостью в первую очередь зарабатывать самому, а не создавать ценность для потребителя?

• Сможет ли группа, состоящая из прибыльных структур, при необходимости изменить стратегию?

Из-за этих проблем рыночный подход к достижению гибкости имеет своих критиков. Среди них – Стивен Синофски, бывший президент подразделения Windows в Microsoft. «Искусственные прибыли и убытки всегда являются злом, – пишет он. – Если обратиться к истории бухучета, становится очевидно, что прибыли и убытки – это инструмент, который руководители используют для принятия решений, связанных с ресурсами и распределением капитала, ценообразованием и так далее. В крупной организации очень сложно списать доходы и убытки на конкретное подразделение. Еще сложнее передать контроль руководителю подразделения. Создание прибылей и убытков неизбежно приводит к искажениям при пересмотре задач, смене подотчетности и внутрикорпоративной борьбе. Двойная бухгалтерия – не слишком удачная идея. До тех пор, пока прибыли и убытки не начнут отражать действительное состояние дел, они будут препятствовать инновациям, сотрудничеству и обмену опытом, а отнюдь не упрощать процесс принятия решений» III .

I G. Hamel. First, Let’s Fire All the Managers // Harvard Business Review. 2011. November issue, https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers.

II B. Fischer, U. Lago, F. Liu. Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform. San Francisco: Jossey-Bass, 2013.

III S. Sinofsky. Functional versus Unit Organizations // Learning by Shipping. December 3, 2016, https://medium.learningbyshipping.com/functional-versus-unit-organizations-6b82bfbaa57.

Ничто так не способствует многократному увеличению гибкости, как платформы.

Возьмем, например, платформу Apple. Сотни тысяч отдельных разработчиков создают всевозможные приложения, чтобы удовлетворить бесконечно разнообразные потребности сотен миллионов пользователей. В результате каждый из этих сотен миллионов получает настраиваемый продукт, который удовлетворяет его индивидуальные нужды и пожелания. Бюрократическая система на это не способна.