Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Он описывает это открытое пространство: «Каждый в комнате независимо от своего места в организационной структуре мог взглянуть на экран и моментально узнать главные факторы, влияющие на нашу военную миссию в конкретный момент. Рабочие места сотрудников располагались в зависимости от выполняемых функций. Те, кто обладал доступом к самой свежей информации, значимой для текущих операций, сидели ближе к центру комнаты. Столы работников с более долгосрочными задачами размещались ближе к стенам, чтобы те имели возможность сосредоточиться на других задачах. При этом каждый свободно ходил по комнате и беспрепятственно общался с остальными. Легким касанием кнопки на микрофоне можно было привлечь внимание всех одновременно» [99].

Дело было не только в символичном равенстве. «Рукотворный хаос» открытого пространства способствовал взаимодействию между сотрудниками, занимавшими разное положение в организационной структуре. Находясь в центре, Маккристал мог держать руку на пульсе деятельности всей оперативной группы. Открытое пространство способствовало случайным встречам и разговорам, которые могли оказаться полезными.

Сам Маккристал проводил ежедневные совещания, благодаря которым каждый участник был в курсе того, как планируется очередная боевая операция. Эти совещания в открытом пространстве способствовали усилению сотрудничества. Дистанционно, с помощью электронных средств связи в них также участвовали партнеры из ЦРУ, ФБР, Агентства национальной безопасности и различных военных подразделений в Ираке, США и Европе. Ежедневный обмен информацией на всех уровнях создавал ту самую гибкость, которая необходима для успеха военной операции.

Ежедневные совещания не имели заранее подготовленного сценария – каждый мог принять участие в обсуждении возможных вариантов действий. Решения выносились на ходу, а не навязывались сверху. Руководители были свободны от предвзятых мнений и побуждений «продвинуть» свое подразделение. Они принимали тот факт, что лучший вариант решения мог появиться в любой части сети.

В-третьих, Маккристал “спустил” процесс принятия решений и ответственности на максимально низкий уровень. Фактически он создал организацию, действовавшую в форме горизонтальной сети, основанную на доверии и следовании общей цели.

Сам он максимально отстранился от процесса принятия решений, позволив делать это тем, кто ближе всего находится к месту действий. Его непосредственное участие требовалось лишь в особо важных случаях (например, высокого риска поражения). Но такое случалось нечасто [100].

Делегирование полномочий, в свою очередь, способствовало возникновению доверия. Команды признали свою ответственность за принятие самостоятельных решений. Маккристал создал общественные форумы, на которых члены сети могли обсуждать и оценивать свои действия. Эти форумы также служили примером для поощрения тех, кто добился высоких результатов.

В-четвертых, команды обменивались своими участниками. Маккристал «брал человека из одной команды, допустим наводчика из армейского спецназа, и на полгода переводил его в другое подразделение, например команду разведчиков или группу аналитиков».

«Как и ожидалось, изначально инициатива встретила огромное сопротивление, – вспоминает он. – Мне говорили: “Наши команды предназначены для совершенно иных задач и имеют абсолютно иную подготовку”. Меня пугали тем, что прочные связи внутри групп захвата возникли благодаря многолетней совместной службе и внедрение в это братство “чужака” означает неоправданный риск для солдат, которые прошли огонь и воду. Мою идею назвали “анафемой” для всей истории подготовки и сражений войск особого назначения» [101].

Но Маккристал не отступал: «Хотя это решение было навязанным, как только оно вступило в действие, элитные отделения получили естественный стимул обмениваться своими лучшими солдатами и командирами. Стремление не ударить в грязь лицом заставляло их посылать именно лучших из тщательно отобранного состава. Многие из этих успешных вояк налаживали прочные связи с новыми товарищами. Особенно это касалось солдат-наводчиков, чьи навыки уважались всеми без исключения» [102].

В-пятых, Маккристалу пришлось… отучаться командовать – и это было одной из самых сложных задач. В этой связи пришлось пересмотреть б о льшую часть своих представлений о мире и роли командира. Он пишет:

Я начал относиться к эффективному руководству в новой среде скорее как к садоводству, чем как к шахматам. Пошаговый контроль, казавшийся естественным для военных операций, оказался менее эффективным, чем воспитание организации – ее структуры, процессов и культуры, которая позволила бы «субординированным компонентам» функционировать с «разумной автономностью». «Разумной» – поскольку усилия всех членов команды были тесно связаны с общей концепцией сражения. Автономность способствовала появлению постоянного потока «общего сознания» во всем подразделении. Она освобождала всех и позволяла действовать ради общей стратегии по своему усмотрению. В нашей оперативной группе, как в саду, результат в меньшей степени зависел от правильной посадки, чем от постоянного ухода. Важность полива, прополки и защиты растений от вредителей и болезней трудно переоценить. Садовник не может «вырастить» томаты, кабачки или фасоль. Он может лишь обеспечить среду, в которой они успешно растут.

Хотя я признавал всю необходимость такого решения, переквалифицироваться из бравого командира в скромного садовника было непросто. С первого дня своей учебы в Вест-Пойнте (Военная академия США) я стремился всем своим поведением выражать твердость и уверенность. При наличии надлежащей информации я знал, что сумею ответить на вызов момента и уверенно донести приказы до вверенных мне войск. Неспособность сделать это показывала бы мою слабость и вызывала сомнения в моем профессионализме. Я глубоко вжился в роль шахматиста, к которой я готовился всю свою жизнь. Но ситуация в Ираке заставила меня сделать новый выбор. Я обязан был адаптироваться к новым условиям, которые вынуждали нас менять нашу военную стратегию. Поэтому я бросил шахматы и стал садовником [103].

Внедрение Закона сети привело к значительному ускорению информационного потока и принятия решений. Оперативная группа улучшила свою работу не благодаря уникальным разведданным или приходу чудо-техники. Перелом произошел, когда военное подразделение из громоздкой машины превратилось в «гибкий комплексный механизм, который постоянно вращался и учился побеждать многостороннего противника» [104].

«До 1980-х годов, – пишет Карлота Перес в своей книге Technological Revolutions and Techno-Economic Paradigms, – преобладал тип организации, который позволял оптимальным образом осуществить переход к массовому производству. Практически каждая корпорация представляла собой централизованную, иерархическую пирамиду, состоящую из колец – функциональных отделов… С появлением компьютеров и интернета крупные пирамиды стали еще более жесткими и громоздкими. Заменившая их децентрализованная гибкая структура сети продемонстрировала свою способность придавать мобильность как сложным глобальным организациям, так и маленьким компаниям» [105]. Перес предсказала, что сетевая модель в итоге распространится на большое количество экономических субъектов, как государственных, так и частных.