Стивен Деннинг - Эпоха Agile

И это неудивительно: ведь она придает гибкость любой организации. Как обнаружил Маккристал, создание Agile-команд в пирамидальной иерархии само по себе не ведет к свободной горизонтальной коммуникации, необходимой в стремительно меняющихся условиях. Вместо этого коммуникация течет вертикально, вверх-вниз по цепочке управления. Потребитель или конечный пользователь при этом зачастую вообще не учитывается. Упускаются многочисленные возможности роста эффективности. В таких условиях индивидуальные команды могут делать лишь маленькие успехи, а вся организация по-прежнему представляет собой громоздкую, медленную бюрократическую машину.

Для обычного теоретика в области менеджмента понятие эффективных сетей является нонсенсом. С управленческой точки зрения они невозможны. Мы рассматривали этот образ мышления в главе 2. Он препятствует созданию самоорганизующихся команд, одновременно инновационных и дисциплинированных. Традиционные менеджеры опасаются, что крупная сеть может быть хаотичной и затруднить выполнение работы. Подтверждением этому является опыт греческих, римских и китайских армий на протяжении тысячелетий. С общепринятой точки зрения, крупные структуры требуют иерархии, основанной на власти. Иное исключается.

Эффективность крупных сетей ставится под сомнение также из-за ограничений, которые социологи называют числом Данбара. Это понятие впервые ввел в оборот в 1990-х годах британский антрополог Роберт Данбар. Оно определяется как когнитивный предел числа людей, с которыми человек может поддерживать конструктивные социальные отношения. Под таковыми в данном случае подразумевается максимальная прозрачность: каждый их участник знает общий расклад – кто с кем дружит, враждует и т. д. По разным оценкам, максимальное количество эффективных связей варьируется от 100 до 250 (обычно берется 150).

Предполагается, что в группах, превышающих 150 участников, иерархические правила и нормы необходимы как минимум для сохранения устойчивости, не говоря уж о выполнении объемного и сложного задания. Даже повсеместное распространение компьютерной связи не повлияло на эту точку зрения. Дело в том, что такое ограничение является умозрительным. По мнению социологов, человеческий разум не способен фиксировать множество взаимоотношений, которые предполагает крупная группа. Пока наш мозг не увеличится в размерах, мы обречены ограничиваться группами, в которые входят не более 150 человек.

При этом на протяжении последних 15 лет мы видели примеры больших и эффективных организаций, действующих в форме сети в мире Agile, таких как армия Маккристала в Ираке, Riot Games, Spotify, подразделение управления сетью в Ericsson, подразделение разработки в Microsoft. В каждой из этих организаций более 1000 человек вместе работают над крупными и сложными задачами в сетях Agile-команд, а не пирамидальных иерархиях.

Более того, за пределами мира бизнеса мы увидим примеры даже более крупных успешных сетей. Например, в форме сети работает Общество анонимных алкоголиков. Оно объединяет свыше двух миллионов человек по всему миру на протяжении более чем 70 лет и связывает более 100 000 маленьких групп [106]. У сети нет руководителя или топ-менеджера, который диктует маленьким группам, что им делать. Напротив, сетевой стиль управления помог избежать многих ловушек, в которые попали политические и религиозные организации.

Еще более удивительным является пример «клеточной церкви» – детища евангельского проповедника Рика Уоррена. Он основал церковь Saddelback – сеть из тысяч маленьких групп верующих. По словам Малкольма Гладуэлла, эти группы из шести-семи человек собирались дома друг у друга, чтобы молиться и прославлять Бога. Маленькая группа удивительно сплачивала. Она позволяла личности раскрыться, не подавляя ее, и, что немаловажно, не предполагала финансовых затрат. Каждый верующий мог найти маленькую группу, идеально соответствующую своим потребностям [107].

Самое интересное, что церковь Saddelback Уоррена не занимается решением собственных проблем. Как и Agile, она ориентирована на внешний мир. Она сосредоточена на создании ценности для других.

Изучив функционирование крупных сетей, мы можем с уверенностью выдвинуть гипотезы о том, что приводит их в действие.

1. Сеть имеет убедительную цель.Традиционные менеджеры совершенно справедливо считают, что она не сможет работать в недрах бюрократической системы, деятельность которой ограничена правилами, процедурами и инструкциями руководства. Неэффективность практически гарантирована, если компания к тому же сосредоточена на получении прибыли для акционеров и высшего руководства. Для успешной работы сети необходима убедительная общая цель. В Agile-менеджменте она возникает из Закона потребителя. Создавать ценность для потребителей – что может быть более вдохновляющим? Как только эту цель начинают разделять все сотрудники, становится неважно, кто именно создает ценность – принципиален сам факт ее создания. Как и в баскетбольной команде, не имеет значения, кто забросил мяч – главное, что он заброшен.

2. Сеть состоит из маленьких групп.Крупные сети не формируются из отдельных лиц, словно согнанных под купол церкви старомодными проповедниками – в этом случае все члены сети столкнутся с закономерным ограничением числа Данбара. «Успешные решения, – говорит Джон Хагель, директор Center for the Edge в компании Deloitte, – возникают в маленьких локальных группах действия. Они работают вместе, чтобы добиться изменений в сложных условиях, объединяются в слабосвязанную сеть и организуют взаимопомощь. Наблюдая друг за другом, они изучают, какие действия помогают достичь наибольшего результата» [108]. Такое поведение полностью соответствует Закону микрокоманды и «команде команд» Маккристала.

3. Группы ориентированы на действие.Микрогруппы вырабатывают особый вид сотрудничества. Их цель – не многолетние обсуждения, исследования, медитация или размышления. Их не интересуют абстракции – они стремятся воплощать в жизнь свои идеи. Эти группы готовы изменить мир в том направлении, которое кажется значимым их членам.

4. Сеть – это совокупность микрогрупп.Они не являются подразделениями организации. Теоретически они и есть организация.

5. Правовая среда сети уходит на задний план.В организации-сети по-прежнему действуют юридические нормы. Должен быть совет директоров и правильно заполненные и заверенные контракты. Сотрудники несут юридическую ответственность за целевое использование средств и регулярно платят налоги. Работники принимаются на работу и увольняются строго в соответствии с действующим законодательством. Но вся юридическая атрибутика уходит на задний план. Главные решения основаны на компетенции, а не на власти, – в противном случае сеть перестает быть сетью. Она вновь становится бюрократией.