Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Введение Agile в Salesforce смоделировало новую управленческую философию разработки направления и поддержки идей, а не тщательного контроля. Перемены осуществлялись специально созданной для этого кросс-функциональной командой. Она имела право принимать решения и использовала новую методологию в собственной работе. Ее члены привлекли коллег по отрасли, перенявших схожие техники. Они создали глобальный график внедрения изменений, обеспечили поддержку и консалтинг, определили и устранили системные препятствия для изменений. Они отслеживали прогресс и распространяли новый способ работы во всей организации.

Преобразования включали в себя ориентацию на результаты команды, а не на личную эффективность, а также ежедневные совещания кросс-функциональных команд. Все команды использовали простой итеративный процесс с приоритизированным бэклогом работ и общей терминологией. Команды планировали их работу с помощью пользовательских историй, оценивали задачи с помощью метода «покер планирования» [111]. В результате новое ПО стало выпускаться каждые 30 дней.

Ошибка № 5. Держать в тайне главные управленческие решения

Иерархическая бюрократия печально знаменита своей непрозрачностью. Как правило, каждая бюрократическая инстанция сообщает вышестоящим и нижестоящим о том, что они хотят услышать, а не о том, что они должны знать. Во всей иерархии доминирует принцип самосохранения. Возможность выяснить, что же происходит на самом деле, зависит от доступа к неформальным источникам. Когда такая организация пытается внедрить Agile, возникает высокий риск недопонимания и несогласованности.

Salesforce приняла принцип полной открытости. Все ежедневные обсуждения проводились в общем пространстве, чтобы каждый мог узнать о прогрессе в работе. Доска задач была вывешена в столовой. Стремление инициаторов довести информацию до каждого позволило сотрудникам ежедневно адаптироваться к переменам.

Ошибка № 6. Экономить на обучении и коучинге

Исследования доказывают, что привлечение коучей извне очень полезно для продуктивности команд. К сожалению, традиционные менеджеры склонны игнорировать подобные факты. Они глубоко убеждены, что ответственность за продуктивность несут исключительно управленцы. Но в эпоху преобразований отказ от коучинга является очень непродуктивной формой экономии.

Salesforce уделила огромное внимание необходимому обучению и коучингу. Вначале обучение прошла большая группа сотрудников (в основном программные и функциональные менеджеры). Три ключевых участника кросс-функциональной команды разработали единую презентацию и обучающий материал, в который в том числе вошли концепции из предыдущей методологии. Каждая команда прошла двухчасовой тренинг. Кроме того, возможность обучения была предоставлена и представителям клиентов, которые устанавливали приоритетность, будучи владельцами продукта. Компания также создала вики-сайт – своего рода справочник для членов команд, переходящих на новую методологию. Кроме того, он служил источником информации о ходе изменений.

Не так давно Брайан Харри, корпоративный вице-президент Microsoft, увидел в своем блоге неожиданный комментарий. «Вполне очевидно, – писал читатель с ником Kasper, – что последние полгода вы применяли Agile-инструменты… Интересно, как долго вы будете уделять внимание этой области?»

Кого-то удивит тот факт, что Microsoft в принципе следует Agile. В 2016 году прибыль этой гигантской корпорации составила $850 млрд, а число сотрудников – 114 тысяч человек. Во всем мире к Microsoft относятся как к огромному линкору, сильному и мощному, но тяжелому в маневрировании и не всегда удобному для пользователей.

Именно этот образ пришел мне в голову, когда Аарон Бьйорк, менеджер группы проектов в подразделении разработки Microsoft, связался со мной и предложил поделиться историей об Agile-трансформации Microsoft с SD Learning Consortium.

Подразделение разработки включает в себя около четырех тысяч человек. Всего в нем сотни команд, каждая из которых состоит из 10–12 членов. Команды работают в трехнедельных спринтах. Бьйорк руководит группой Visual Studio Team Services. Эта группа включает в себя 40 команд и в общей сложности около 500 сотрудников. Сам Бьйорк отвечает за деятельность семи команд.

Подразделение разработки создает ряд продуктов и услуг, среди которых Visual Studio, Visual Studio Team Services, Team Foundation Server и TypeScript. Подразделение разработки стоит во главе движения за достижение компанией большей гибкости. Оно владеет концепцией «единой инженерной системы» (1ES) и продвигает его в компании. Другие группы Microsoft, например Windows, Office и Bing, отделены друг от друга, но все находятся на разных стадиях Agile-трансформации. Руководители ежемесячно оценивают, как крупные подразделения внедряют новые процессы.

Мы провели несколько рабочих выездов и обнаружили, что теперь Microsoft похожа не на гигантский линкор, а на флотилию скоростных катеров, которым удается синхронно маневрировать.

В июле 2011 года Брайан Харри объявил в блоге о корпоративной приверженности Agile. Эта публикация, по сути, представляла собой признание в любви, и многие читатели отнеслись к этому скептически. Разве гиганту типа Microsoft можно научиться гибкости? [112]

Кен Швабер, один из создателей Scrum, выразил общую позицию, обратившись к Харри с вопросом: сможет ли такая крупная корпорация, как Microsoft, перестать относиться к людям как к «передаваемым, анализируемым и оптимизируемым ресурсам»? Надо заметить, что очень маленький процент американских компаний, перешедших на метод «бережливого производства», следует его ключевому принципу – «уважение, признание ценности и вовлечение сотрудников». Не обернется ли следование Agile, о котором объявила Microsoft, приверженностью лишь внешним формам Agile, а не ее ценностям? Не окажется ли это той же старой «предсказуемой моделью производства, обернутой в инструменты Scrum», которая не позволит создавать креативные, сложные, качественные продукты? [113]

К счастью, по итогам наших рабочих визитов мы можем сообщить, что ценности Agile в подразделении разработки Microsoft живы и процветают. Последнее не только само использует Agile-практики, но и внедряет их во всей компании. Более того, каждый, с кем мы пообщались, придерживается их в своих мышлении, речи и образе действий. Уважение, признание ценности и вовлечение сотрудников в удовлетворение потребностей клиентов играют в Microsoft важную роль.

Принимавший нас Аарон Бьйорк любит играть в гольф. Довольно необычное хобби для разработчика ПО! В свободное время он также помогает родителям на их небольшой ферме. Он изучал финансы и информационные системы в Вашингтонском университете, однако не задержался в этой области, потому что, по его словам, обладал огромной энергией и креативностью. Перспектива заниматься финансами его совершенно не привлекала. В 2002 году он начал карьеру в Microsoft в качестве разработчика, а через семь лет был назначен руководителем проекта (на языке Scrum – «владелец продукта»). Почему он занялся новым направлением? Бьйорк сравнивает свой интерес с автомобилем. «Мне нравилось открывать капот и залезать руками в двигатель, – рассказывает он. – Но на самом деле я хотел решать, какой “автомобиль” мы хотим разработать, и вносить свой вклад в “мелкие детали” вроде цвета кожаной обивки». Бьйорк знает, что эти мелочи важны потребителям. Это его страсть.