Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Другой пример – Autodesk, лидер по производству ПО для проектирования и моделирования систем. «Компания создала платформу приложений для строительных и проектных организаций. Приложения создаются независимыми разработчиками, и их количество постоянно растет. Цель – помочь смоделировать все нюансы огромного объекта еще до начала строительства, чтобы выявить проблемы и наилучшим образом скоординировать работу поставщиков». Эта массовая платформа объединяет около 120 миллионов разработчиков и потребителей I .

Пример Wikipedia, самого крупного информационного продукта в мире, демонстрирует, что платформы успешно работают и в частном секторе. Пол Мейсон из The Guardian утверждает, что Wikipedia, которую бесплатно создают волонтеры, «уничтожает энциклопедический бизнес и подрывает рекламную индустрию – последняя, по разным оценкам, ежегодно недосчитывается $3 млрд поступлений». По его мнению, кажущемуся неправдоподобным, подобные некоммерческие объединения могут заменить существующие частные компании II . Wikipedia не бросает вызов господству Google и Apple – она просто следует их примеру и, по сути, представляет собой общественную версию платформ Apple и Autodesk. Все три функционируют схожим образом: огромное количество людей стремятся достичь цели, которая, по их мнению, имеет значение. Apple и Autodesk получают из своего функционирования прибыль, в то время как Wikipedia отказалась от этого. Но факт остается фактом: такая модель работает и в частном, и в государственном секторах. Ее представители дополняют друг друга, а не соревнуются между собой.

Платформа скорее избегает организационной проблемы достижения гибкости и дисциплины в большом масштабе, чем решает ее. Она становится успешной, если отсутствует необходимость во взаимодействии, как например, у водителей Uber или собственников жилья Airbnb – или если взаимодействие эффективно управляется согласованными протоколами, как, например, между приложениями iPhone от Apple.

Но имеются и ограничения. Так, платформа не сможет работать при необходимости активного взаимодействия для создания скоординированного решения, такого, например, как разработка и эволюции самого iPhone. Эта цель неподвластна множеству независимых приложений.

I Haydn Shaughnessy. Shift. Boise, ID: Tru Publishing, 2014.

II P. Mason. The End of Capitalism Has Begun // The Guardian. July 17, 2015, http://www.theguardian.com/books/2015/jul/17/postcapitalism-end-of-capitalism-begun.

Главный поворотный момент для Salesforce настал в 2006 году. Тогда руководство осознало, что темпы преобразований замедлились. В итоге компания последовала примеру своих коллег – разработчиков ПО. Она внедрила Agile-практики путем «Большого взрыва» – и вполне успешно. При этом Salesforce избежала шести крупных ошибок, которые делают многие при переходе на Agile. Что же это за ошибки?

Ошибка № 1. Осуществлять перемены, словно очередной бизнес-процесс

Salesforce понимала, что Agile предполагает не только запуск нового бизнес-процесса, но и коренную трансформацию порядка выполнения работы. Компания переняла новый способ мышления, общения и действий как для менеджеров, так и для сотрудников.

Руководители Salesforce поняли, что не следует внедрять абсолютно новый подход к управлению лишь в одной части компании. Это чревато возникновением напряжения в другой части, которая по-прежнему применяет традиционный подход, поскольку обе будут работать в разных режимах и с разной скоростью. Поэтому инициаторы стремились изменить порядок работы во всей организации.

Переходу способствовали три элемента. Во-первых, модель разработки ПО «по требованию», применяемая компанией, идеально подходила для коротких циклов. Во-вторых, компания уже использовала исчерпывающую автоматизированную систему тестирования. Она формировала основу новой культуры. В-третьих, основная доля сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, трудилась в одном месте.

Ошибка № 2. Высшее руководство ищет запасные варианты

Поскольку Agile-менеджмент представляет собой радикальный отход от нисходящей бюрократии, традиционные менеджеры часто руководствуются принципом «поживем – увидим». То есть если перемены дадут желаемые результаты, верхушка запишет это достижение на собственный счет, а в случае неудачи – открестится от идеи: мол, это была просто очередная управленческая причуда, которая не сработала.

Руководители Salesforce с самого начала публично выражали приверженность переменам и всемерно поддерживали их. Они не изменяли себе в самые критические моменты, когда проверялись границы нововведений. Без деятельного участия руководства компания не достигла бы успеха. Например, ключевое управленческое решение заключалось в том, чтобы соблюдать сроки выпуска продукта независимо от его содержания. Хотя многие команды просили предоставить им больше время на завершение разработки необходимых функций, боссы не переносили дату выпуска. Их способность стоять на своем укрепила принципы создания ПО, согласно которым продукт выпускается вовремя и часто.

Ошибка № 3. Строго следовать методологии, предложенной извне

Некоторые компании пытаются перейти на Agile, не учитывая текущих условий. Они внедряют ее с той же терминологией, должностными обязанностями и процедурами, которые использовали другие организации. Такое слепое подражание может привести к серьезному провалу, потому что идеи, взятые извне, не всегда подходят новой среде.

Безусловно, Salesforce опиралась на опыт других компаний, но с учетом собственной специфики. Она подготовила документ, в котором детально описывался новый процесс, его преимущества и причины перемен. Компания провела 45 одночасовых совещаний с ключевыми сотрудниками всех уровней организации, тщательно фиксируя итоги каждого в специальном протоколе. Такое «многоуровневое» обсуждение способствовало формированию широкой поддержки преобразований. Открытая обратная связь позволяла огромному количеству людей принять активное участие в их разработке.

В компании уже имелась команда, которая успешно вела проект с высокой степенью прозрачности. Этот опыт оказался полезным, когда другие команды также начали переходить на новые принципы работы. Сосредоточенность на принципах, а не на механическом исполнении помогла сотрудникам понять причину перехода компании на новые управленческие рельсы. Сталкиваясь с проблемой, команды координировали свои действия в соответствии с принятыми принципами.

Ошибка № 4. Контролировать все детали изменений

Философия Agile предполагает изменение традиционной роли менеджеров. Они перестают быть начальниками сотрудников и становятся партнерами самоорганизующихся команд, работающих короткими циклами. Новая модель подразумевает создание пространства, в котором исполнители свободно применяют свои талант и креативность для создания продуктов, радующих потребителя. Последний фактически становится боссом. Для многих менеджеров и сотрудников это очень серьезная перемена. Если нововведение спускается сверху в виде обязательной программы из восьми этапов, его могут ошибочно принять за очередное проявление нисходящего командно-административного метода.