Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Разумеется, она рассуждает как руководитель. Браш поднималась на свой нынешний пост по карьерной лестнице – типичная история для Cerner. Некоторые линейные (то есть находящиеся на низших должностях) сотрудники компании предлагают свои идеи, затем воплощают их в жизнь при поддержке топ-менеджмента и получают заслуженное признание. Многие из них впоследствии сами становятся руководителями-рекордсменами преобразований. Микрокоманда Браш постоянно ищет молодых сотрудников, которые могут сделать шаг вперед и продвигать корпоративную культуру.

Переосмыслив концепцию обучения, Браш обнаружила, что Cerner нанимает людей, не знающих основ Agile, причем их доля достаточно существенна.

Новичков учили в течение четырех недель, затем представляли команде, в которой они работали следующие полгода, после чего следовал вердикт их временных коллег-старожилов: «Нам жаль, но дальше их учить бесполезно. Они не подходят Cerner». Это было слишком дорого для компании.

В итоге Браш решила пересмотреть концепцию обучения. Она опросила 60 менеджеров компании с целью выявить, с какими сложностями они столкнулись в работе с выпускниками вузов, и создала список наиболее распространенных проблем.

Оказалось, что программа обучения сфокусирована на знакомстве новичков с компанией и проблемами в сфере здравоохранения. Однако менеджеры предпочитали бы, чтобы новых сотрудников учили более конкретным вещам – решать специфические проблемы, проводить автоматизированное тестирование, общаться с разработчиками решений, задавать правильные вопросы, чтобы понять потребности пользователей, – то есть жить по Закону потребителя и Закону микрокоманды. Новички же в большинстве своем были уверены: чтобы закрепиться в компании, достаточно написать работоспособный код.

The Dev Academy

Браш поняла, что Cerner должна переосмыслить процесс обучения. В частности, вместо передачи теоретических знаний сконцентрироваться на воспитании правильной модели поведения.

Браш составила список того, чего не хватало кандидатам, и начала разрабатывать новую программу с помощью Agile-подхода. Каждую неделю ей приходилось тестировать новые варианты и либо дорабатывать их, либо отправлять в корзину. Работа длилась шесть месяцев до тех пор, пока Браш и ее команда не получили желаемый результат. Новую программу назвали The Dev Academy.

Она начинается с так называемых Dev Essentials («Основ Dev») – двухнедельного курса, который знакомил участников с основами желаемой модели поведения. Тренинг включает в себя изучение DevOps, юнит-тестирования, Agile-разработки, а также некоторых основ и общих технических навыков, необходимых каждому сотруднику. В частности, это касается умения взаимодействовать с хранилищем данных и знания процесса веб-разработки.

Опытные специалисты-наставники Cerner объясняют новичкам вещи, с которыми они никогда не сталкивались в университете.

Dev Center

После прохождения Dev Essentials сотрудники попадают в Dev Center, где получают список доступных на данный момент 40 реальных проектов, и выбирают себе предпочтительный, а затем объединяются в микрокоманды из двух-трех человек.

Предложенные новичкам проекты несут в себе коммерческую ценность, например это разработка инструментов для устранения проблем или тестирования.

Наставники помогают стажерам с проектными решениями и кодом, делятся с ними коммуникативными навыками и дают обратную связь. Они еженедельно сообщают об успехах стажеров высшему руководству.

«Мы не ранжируем стажеров по шкале A, B и C [86], – рассказывает Браш, – потому что недавние выпускники университета склонны паниковать из-за оценок. Если стажер получит С, он расстроится. Но если он получит минус, то подумает: «Мне просто нужно немного постараться».

Еженедельно анализируя работу стажеров, наставники стараются вести работу так, чтобы добиться замены минусов на плюсы или двойные плюсы. Когда в рейтинге остаются одни плюсы (не раньше и не позже), стажер переходит в команду штатных сотрудников.

«Новая программа отличается от прежней, фиксированной, – разъясняет Браш. – Раньше успеваемость стажера не имела значения – ровно через четыре недели все переходили на работу в команду. Теперь стажер может закончить программу через полмесяца, а может продлить ее до 12 недель – никаких санкций не последует. Чем меньше для человека остается белых пятен, тем лучше он проявит себя на настоящей работе».

Если появляются тревожные признаки – например, у кандидата отсутствуют способности, или у него не возникло контакта с наставником, или команда не может завершить «учебный» проект, – необходимо что-то делать. «Проблемные» стажеры быстро покидают программу и работающую команду, чтобы не мешать остальным. «Правда, сегодня мы уже редко отстраняем стажеров, – замечает Браш. – Это свидетельствует о том, что нам удалось усовершенствовать процесс на стадии собеседования».

Программа The Dev Academy тщательно разработана и серьезно контролируется. Все ее этапы прозрачны. Каждый сотрудник при желании может получить информацию о том, кто проходит обучение в Dev Center, над чем работают стажеры и кто их наставники. Лишь анализ эффективности работы стажеров остается конфиденциальным.

Улучшения в процессе приема на работу

После оценки результативности программы по итогам первого года возникла необходимость скорректировать либо ее, либо процесс найма. Компания решила сосредоточиться на последнем.

«Только потому, что мы посмотрели на данные, мы увидели четкую корреляцию между тем, как Cerner нанимали, кто был интервьюером и как стажер проявлял себя в программе. Благодаря этому мы запустили инициативу по улучшению практик найма на основе результатов психологических исследований, которые в очередной раз указывали на необходимость делать акцент на поведении, в то время как наш процесс проведения собеседований на тот момент был главным образом направлен на выявление знаний», – объясняет Браш.

Сосредоточившись на моделях поведения, Cerner сфокусировала внимание на вопросах типа: «Расскажи о проектах, над которыми ты работал. Расскажи о самом сложном баге, который тебе пришлось устранить. Как ты его обнаружил? В чем была проблема? Как ты ее решил?».

Задача заключалась в том, чтобы сделать беседу интервьюера и кандидата максимально захватывающей, а не превращать ее в экзамен. Разговор выглядел так: «Давай подробнее поговорим об этом! Давай обсудим! Давай вместе подойдем к доске и нарисуем схему!».

Кандидатам задавали ситуационные, а также поведенческие вопросы. Им предлагали решать реальные проблемы Cerner. Например: «Люди приходят в больницу, и нам нужно знать, какого они пола и где живут. Можешь составить структуру данных для получения этой информации?». Интервьюеры оценивали сказанное и ловили испытуемых на слове: «Почему это строка, а не объект?». Они «подкалывали» кандидата так, словно знают его сто лет. Они постоянно усложняли проблему, так что в конечном счете кандидат не знал, как ее решить. На самом деле интервьюеров волновал не результат, а поведение испытуемого – его реакция на вопросы и способность использовать новую информацию, полученную в ходе обсуждения проблемы. Может ли он переделать предыдущую разработку, чтобы выполнить только что полученное задание? Со стороны же казалось, что двое давних коллег стоят перед доской и, перебивая друг друга, «обкатывают» интереснейшие идеи – и вот-вот совершат какое-нибудь открытие!