Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Компания начинает получать большие прибыли, когда переходит в верхний левый (новые рынки для существующих продуктов и услуг) или верхний правый (разработка новых рынкообразующих продуктов и услуг) квадранты. Мы поговорим о верхнем правом квадранте в главах 6 и 7, поскольку для выхода в него требуется прорыв на новый уровень гибкости – от операционной к стратегической.

2. Постоянно экспериментируйте.«В этой среде, – говорит консультант по вопросам управления Пол Нуньес, – необходимо постоянно экспериментировать. Нужно учиться искать больше вариантов для выбора, вместо того чтобы пытаться определить «лучшее» априори. Выбирайте до тех пор, пока можете себе это позволить. Это в особенности относится к таким отраслям, как разработка ПО, в которой затраты на эксперименты и корректировки сравнительно невелики. Сайты типа Kickstarter демонстрируют, как экспериментировать с самыми разными продуктами, в том числе еще не созданными. Необходимость экспериментов, однако, не означает, что вам не нужна стратегия или что вы не сможете добиться быстрого успеха. Учась на чужом опыте и правильно указывая тенденции изменения затрат, можно произвести на рынке «Большой взрыв», как, например, Kindle. Есть много способов открытия и обучения на основе экспериментов, а также прихода к социальному консенсусу» I .

3. Сотрудничайте со стартапами.Не пытайтесь делать все самостоятельно. Некоторые части ДНК компании могут мешать ей действовать. Возьмем, к примеру, видео на сайте The New Yorker. В этом журнале потрясающий контент – возможно, лучший в современном мире. Но видео? Они не просто плохие. Они ужасные. По-видимому, для The New Yorker видеоконтент является слабым местом. Компания должна признать это и начать сотрудничать со стартапом, у которых создание видео заложено в ДНК.

Но не пытайтесь просто навязать бюрократии метод работы стартапа. Переймите его и распространите по всей компании.

4. Повысьте гибкость продукта.По мере возможности перейдите с аппаратного обеспечения на программное, чтобы продукт можно было легко обновлять и адаптировать. Но учтите: диджитализация сама по себе не является решением. Просто сделав продукт цифровым, вы ничего не добьетесь. Нужно поменять мышление – научиться смотреть на вещи с точки зрения потребителей и достигать лучших результатов.

5. Сконцентрируйтесь.Сосредоточьтесь на сути, которая обрадует покупателей. Не нагружайте продукт сложными функциями, которые никто не будет использовать. Например, пульт от моего видеоплеера Sony имеет 54 кнопки, и члены моей семьи не знают назначения большинства из них. Он никого не радует. Для сравнения: мой iPod от Apple имеет всего четыре кнопки и радует всех.

6. Создавайте инновации короткими циклами.Запустите продукт или услугу с основными функциями, которых хотят ключевые клиенты, – дополнительные можно добавить позже через ряд обновлений. В iPhone от Apple изначально отсутствовали многие функции, которые имели существующие на тот момент смартфоны. Но он радовал основную группу потребителей – молодых пользователей, желавших получить классный мобильный телефон. Остальные опции были добавлены позже.

7. Проводите оценку.Нельзя просто добавлять функции. Внедряя предложение каждого потребителя, вы рискуете попасть в смертельную спираль, запущенную клиентами: продукт потеряет привлекательность или даже станет непригодным к использованию. Убедитесь, что каждое обновление действительно приносит радость основной группе.

8. Не бойтесь разочаровывать.Знайте тех, кого вы хотите радовать. Southwest Airlines не предлагает горячих обедов. Amazon не радует писателей, издателей и традиционных продавцов.

9. Поставляйте ценность быстрее.Максимально приблизьтесь к возможности мгновенной поставки ценности. Зачастую для потребителей самым дорогим ресурсом является время. В бюрократической же системе оно постоянно расходуется впустую, потому что задачи скапливаются в ожидании одобрения руководства. Проводите анализ потока ценности, чтобы сократить подобные задержки.

10. Индивидуализируйте.Современные критерии эффективности включают в себя персонализированные продукты и услуги. Так, Harley-Davidson не просто производит надежные мотоциклы. Компания стремится воплощать мечты своих потребителей. Если владельцы захотят расписать своих «железных коней» народными мотивами, компания предоставит им эту возможность.

I P. Nunes, quoted in S. Denning. The Business Disease without a Cure: Big-Bang Disruption // Forbes.com. February 22, 2014, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/02/22/the-business-disease-without-a-cure-big-bang-disruption.

Cerner Corporation добилась ощутимого прогресса в создании сетевой культуры. Эта компания, чей главный офис находится в Канзасе, производит медицинское оборудование. В ней работает около 25 000 сотрудников, и она стремительно растет. Она запустила Agile-трансформацию в 2008 году, приложив огромные усилия, чтобы вдохновить сотрудников Законом микрокоманды и Законом потребителя.

Стремительно развиваясь, Cerner постоянно принимает на работу новичков, которые не всегда придерживаются Agile-мышления. Как ей удается сохранять Agile-культуру при постоянном притоке свежей крови? Как удается сочетать инновационность с надежностью в жестко регулируемой отрасли здравоохранения, где риск ошибки является вопросом жизни и смерти?

Начав Agile-трансформацию, Cerner поняла, как нелегко найти сторонников Agile, способных создавать качественный код, быстро и точно исправлять ошибки, использовать автоматизированное тестирование и смотреть на мир с точки зрения конечного пользователя. Компанию не пугало, что новые сотрудники не имели этих навыков, потому что их не преподают в учебных заведениях.

Познакомимся с Мишель Браш, руководителем направления здоровья населения в Cerner. В ее основные обязанности входит разработка решений, позволяющих выявить находящихся в группе риска таких заболеваний, как диабет или сердечная недостаточность. Выявленным пациентам даются рекомендации, позволяющие избежать трагических последствий типа ампутации ноги при диабете. Главная цель – обнаружить проблемы посредством аналитики и обработки данных, пока не станет слишком поздно. Браш стремится укрепить в Cerner Agile-культуру. В рамках этой деятельности она отвечает за обновление корпоративных инженерных программ обучения и погружения.

Проблемы с обучением в Cerner

До внедрения в Cerner Agile-модели четырехнедельная инженерная программа обучения концентрировалась на технологиях компании и была единой для всех. Полученные знания проверялись с помощью письменных заданий. Но Браш обнаружила, что обучение зачастую не дает ожидаемых результатов, и решила кое-что изменить.