Стивен Деннинг - Эпоха Agile

В-десятых, компания учитывает, что ценность для потребителей должна в итоге приносить прибыль. Но хотя получение последней является непременным условием выживания на рынке, нельзя забывать, что она лишь результат, а не цель.

К счастью, Закон потребителя учитывает необходимость получать прибыль, предоставляя в то же время выгоды в области ценообразования и издержек. С точки зрения ценообразования, компании, радующие своих потребителей, имеют более высокую маржу. Дело в том, что потребители, по определению, покупают любимые продукты и услуги – они готовы выстраиваться в очередь и платить высокую цену.

Издержки снижаются по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, что компании перестают заниматься тем, что не интересует их потребителей, и, как следствие, снижают затраты. Вместо того чтобы руководствоваться собственным мнением, компания производит то, что ее клиенты жаждут получить на самом деле.

Другая причина снижения издержек заключается в том, что компании, радующие своих потребителей, конкурируют в скорости [74]. Когда работа делается быстрее с целью порадовать клиентов, то издержки, как правило, снижаются сами по себе. «Извлечение выгоды из времени является важным источником конкурентного преимущества, – пишет Джордж Сток. – Сокращение петли планирования в цикле разработки продукта, быстрое устранение недочетов, значительное ускорение сбыта и распределения – все это позволяет компаниям управлять издержками, качеством и запасами. Являясь, по сути, стратегическим оружием, время представляет собой эквивалент денег, продуктивности, качества, даже инноваций» [75].

Третья причина, по которой снижаются издержки, связана с экономией средств на продажах и маркетинге. Восторженные рекомендации клиентов своим друзьям и коллегам служат прекрасной визитной карточкой продукта, заменяя собой работу штатного отдела маркетинга. Параллельно экономятся время и деньги на взаимодействие с недовольными потребителями или борьбу с негативными отзывами в социальных сетях. Все эти аргументы – лишнее доказательство того, что компания поступает верно, радуя своих потребителей.

Как и в астрономии, Закон потребителя запустил не только технические изменения в управленческих системах и процессах. Он также поставил под сомнение доминирующие методы управления компаниями, в том числе права и привилегии их руководителей.

Как сказал бы Томас Кун, считать преобразования, инициируемые Законом потребителя, простой сменой позиций клиента и акционера – то же самое, что делать муху из слона в области организационного мышления. Подобно теории Коперника в астрономии, если бы Agile-менеджмент влиял лишь на повседневную рабочую рутину, ему не сопротивлялись бы так сильно. Да, Agile-менеджмент начинается с малозаметных перемен, но перерастает в глобальные вопросы: кто будет управлять организациями? Сколько они должны зарабатывать? Как при этом будут функционировать экономика и общество в целом? В конце концов, все упирается в то, кому принадлежит власть.

Колумнистка Пегги Нунан писала в The Wall Street Journal:

В биографии Стива Джобса, написанной Уолтером Айзексоном, есть удивительный момент, в котором основатель Apple подробно излагает свою философию бизнеса. По словам Джобса, его миссия была проста – «выстроить крепкую компанию, сотрудники которой заинтересованы в создании отличных продуктов». В этой связи он анализирует взлеты и падения различных корпораций. У него есть теория о том, почему лидеры порой сходят со сцены: «Компания делает отличную работу, внедряет инновации и становится монополистом в конкретной отрасли или приближается к этому. Тогда качество продукта теряет свою значимость. На первый план выдвигаются менеджеры по продажам, потому что именно их силами прибыль сдвигается с мертвой точки». Рано или поздно продажники оказываются во главе компании, а разработчики и дизайнеры чувствуют себя оттесненными с центра на периферию корпоративной жизни – и «выключаются». Как утверждает Джобс, «IBM и Xerox споткнулись именно на этом. Их управляющие – менеджеры по продажам были умны и красноречивы, но ничего не знали о продукте. Такое положение дел способно, в конце концов, загубить даже отличную компанию – ведь потребители хотят иметь самое лучшее» [76].

Впрочем, дело не только в менеджерах по продажам. Речь также идет о бухгалтерах и финансистах, которые постоянно ломают головы над тем, как снизить издержки и создать ценность для акционеров [77]. Предпринимаемые ими шаги подрывают моральный дух разработчиков, инженеров, дизайнеров и компании в целом, парализуя ее способность создавать ценность для своих потребителей. Поскольку менеджеры по продажам вносят вклад в сиюминутное увеличение прибыли и капитализации компании, руководство хвалит и награждает эти категории офисных работников, несмотря на то что они систематически ставят под удар будущее компании.

Подобная стратегия подразумевает прекоперниканское мышление и фактически отсидку в обороне. Компания не просто перестает переходить в наступление – она забывает, как это делать, и начинает умирать. Занимая на рынке квазимонопольную позицию, она, однако, может продолжать извлекать ценность в течение длительного времени, но это «благополучие» не должно никого вводить в заблуждение: запущенная в ней смертельная спираль деморализует ее сотрудников и разочаровывает потребителей.

Так как менеджерам, играющим исключительно в обороне, становится сложнее извлекать прибыль, они в отчаянии совершают опасные вещи (как мы узнаем в главах 8–11). Например, «грабят» свой пенсионный фонд [78], сокращают пособия работникам [79]или передают производство на аутсорсинг в другую страну – и в итоге теряют способность внедрять инновации и конкурировать на рынке [80]. Поскольку таким образом действуют многие компании, получается, что вся экономика функционирует в режиме, который ученые называют вековым экономическим застоем. По мере роста неравенства политические и социальные структуры дают сбой [81].

Почему же менеджеры продолжают цепляться за путь, который не соответствует VUCA-рынку и методично ведет к уничтожению компаний? Потому что ценность сложнее создать, чем извлечь. Кроме того, руководители обнаружили способы щедро награждать себя за это извлечение. Как отмечал Эптон Синклер много лет назад, «трудно заставить человека понять что-либо, если этим непониманием обусловлен его заработок» [82].

К тому же настоящие, а не бутафорские смены парадигмы всегда встречают сопротивление. Будем откровенны. Мы говорим о смене парадигмы в прямом смысле слова, как утверждал Томас Кун, – о другой ментальной модели мира. Происходящие перемены выходят за рамки бизнес-статей, в которых революционными считаются введение новой тактики переговоров или HR-практики. За последние полвека в литературе о менеджменте настолько часто говорилось о «смене парадигмы в менеджменте» в упрощенном смысле, что само это понятие превратилось в дежурную шутку. Бизнес-писатели так часто кричали «Тревога!», что, когда появляется настоящая опасность, распознать ее очень сложно.