Стивен Деннинг - Эпоха Agile

В-третьих, самоорганизующиеся команды редко достигали высоких результатов. В профессиональной литературе часто говорилось об эффективных командах, которые были лучше остальных не на 10 или 20 %, а в два, три или даже больше раз. Но авторы утверждали, что наличие таких команд зависит от случайного подбора сотрудников и стечения обстоятельств. Конечно, последние можно создать целенаправленно, но в целом эффективная команда продолжала оставаться редким явлением в мире бизнеса.

Именно Agile-движение определило, как создать среду, которая поддерживает постоянную высокую эффективность этих команд. Если бы существовала Нобелевская премия по менеджменту и если бы в мире торжествовала справедливость, создатели Agile стали бы нобелевскими лауреатами. Их заслуги давно признаны в мире разработки ПО, и сегодня их идеи получают популярность в сфере общего менеджмента.

Второй характеристикой Agile-организаций является Закон клиента. Приверженцы Agile просто одержимы идеей создания ценности для клиентов, чье первостепенное значение признано в первом принципе Agile-манифеста:

1. Наш наивысший приоритет – это удовлетворение заказчика при помощи непрерывных поставок ценного для него программного обеспечения.

Честно говоря, в первое десятилетие после появления Agile-манифеста ориентированность на клиента находилась у программистов на втором месте. Основное же внимание уделялось достижению характеристик высокоэффективной команды, которая, однако, практически не взаимодействовала со своими заказчиками. Интересы последних до разработчиков доносил уполномоченный представитель, носящий таинственное название «владелец продукта». Предполагалось, что он знает, чего хотят потребители.

После решения проблемы создания высокоэффективных команд на постоянной основе внимание программистов сместилось. Власть на рынке перешла от продавца к покупателю. Кем являются упомянутые выше владельцы продукта и как они определяют желания и потребности клиента? Этот вопрос становился все более насущным, так как по Закону клиента потребитель неожиданно, пугающе и к огромному удивлению компаний ХХ века стал диктатором. Глобализация, децентрализация и новые технологии, в особенности интернет, наделили его возможностями выбора и взаимодействия с другими потребителями. Заняв на рынке главенствующее положение, пользователь «настроился» на мгновенную, хорошо налаженную, персонализированную ценность, желательно бесплатную.

В результате компаниям, привыкшим к тому, что клиентов можно использовать в своих интересах и манипулировать ими, пришлось менять свое отношение. Раньше, если потребителю не нравился товар или услуга, производитель мог сказать: «Претензия услышана, но мы предлагаем именно такой продукт. Либо покупайте, либо уходите. Мы постараемся учесть ваши замечания в следующей модели через несколько лет». На современном конкурентном рынке подобный подход теряет свою эффективность. Потребитель думает: «Зачем ждать несколько лет? Если вы не удовлетворите мое желание немедленно, я найду того, кто сделает это».

Приоритет клиента является одновременно самым очевидным и самым сложным аспектом Agile. Одна из причин его сложности для понимания заключается в том, что менеджеры ХХ века зазубрили фразы вроде «Клиент на первом месте!», мало вдаваясь в их смысл. Они продолжают управлять компаниями как нисходящими бюрократиями, которые варятся в собственном соку и заинтересованы лишь в создании ценности для акционеров.

Было бы ошибкой утверждать, что бюрократические структуры игнорируют клиентов. Они делают для них все возможное, но лишь в пределах своих внутренних систем и процессов. Они могут называть себя клиентоориентированными. Но если информация для ответов на простые вопросы пользователей продукта или услуги спрятана в нескольких системах, не взаимодействующих между собой, если качество обслуживания приходится снижать ради ежеквартальной прибыли, потребителю это не понравится. Он чувствует себя обманутым. В нисходящей бюрократии выражение «Клиент на первом месте» не больше, чем слоган. Первостепенное значение имеют внутренние системы, процессы и цели.

В компаниях, принявших Agile, ориентация на клиента означает абсолютно иное. Каждый сотрудник здесь буквально одержим созданием все большей ценности для клиентов. Он имеет четкое представление о конечном потребителе и видит, как его работа повышает – или не повышает – эту пресловутую ценность. В последнем случае возникает немедленный вопрос: зачем вообще выполняется это действие? В результате компания меняет всё – цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создает ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы.

Третьей характеристикой является Закон сети. Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих друг с другом ради общей цели – приносить клиентам радость.

В первые годы Agile-движения считалось, что как только в компании возникнут высокоэффективные команды, вся организация в одночасье станет гибкой. В действительности все оказалось иначе. Недостаточно иметь «оазисы», полностью занятые повышением ценности для клиента, если сама организация продолжает работать как нисходящая бюрократия, сосредоточенная на сокращении затрат или повышении курса акций. Подобная динамика подрывает и со временем убивает Agile-управление.

Эта проблема широко распространена даже в тех организациях, которые активно вводят Agile на командном уровне. В исследованиях говорится, что 80–90 % таких команд ощущают противоречие между методом управления Agile-команды и методом управления всей организации. В половине случаев напряжение такой ситуацией высокое.

Закон сети представляет собой границу Agile-движения. Он объясняет, как сделать всю структуру гибкой. Это непросто, потому что в Agile абсолютно иные принципы деятельности организации. В центре концепции менеджмента ХХ века лежит идея корпорации как эффективной и устойчивой машины. Ее цель – развивать существующую бизнес-модель. Руководители Google Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг писали в своей книге «Как работает Google» [30]: «Традиционное мышление в стиле MBA диктует вам необходимость создавать устойчивое преимущество над конкурентами. Затем вы закрываете свою крепость и защищаетесь кипящим маслом и огненными стрелами» [31].

«Крепостью» управляют люди сверху – принято считать, что они знают больше. Сама «крепость» построена с целью «минимизировать риск и удерживать людей в своих офисах и подразделениях» (по выражению профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера). Сотрудники действуют в «системе, которая требует (обычно доброжелательно) от большинства людей молчать, подчиняться и раз за разом выполнять работу» [32]. Существующая бизнес-модель доминирует над развитием новых возможностей.