Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Непростую задачу удалось реализовать при поддержке корпоративного вице-президента Брайана Харри. Преимущество Бьйорка заключалась в том, что до перехода на нынешнюю должность он трудился в подразделении разработки, в котором практики Scrum и Agile закрепились с давних времен. «Наши клиенты писали нам свои пользовательские истории еще до того, как мы узнали, что это такое, – говорит Бьйорк. – Мы уже семь лет как применяем Agile. Компания не осуществляла все перемены одномоментно. Дольше всего менялось физическое пространство. Если бы все команды сразу собрались вместе, объединили бы свои направления и попытались работать в трехнедельных спринтах, ничего бы не получилось. Agile нужно развивать. Вы не можете внедрить его за один день».

Одно дело – Agile-трансформация существующего бизнеса. И совсем другое – создание абсолютно нового бизнеса, который формирует абсолютно новые рынки. Мы вернемся к этому вопросу в главе 6.

На своих мастер-классах я часто спрашиваю у присутствующих: «Сколько уровней может иметь организация, оставаясь при этом гибкой?». Я слышу разные ответы: обычно от двух до семи. Конечно, это каверзный вопрос. Правильный ответ – сколько угодно. Все дело в мышлении.

Например, подразделение разработки Microsoft включает в себя гораздо большее количество уровней. Однако оно не является бюрократической пирамидой. Сотрудники общаются между собой по всем вопросам. Обсуждения имеют самую разную направленность. Правильное мышление создает особую атмосферу любознательности и делает людей мобильными.

К слову сказать, крошечная одноуровневая организация может запутаться в бюрократических хитросплетениях, несмотря на свою одноуровневость, если решения в ней основаны на власти, а не на компетенции и повсюду установлены ограничения.

Джулия Вулф, аналитик Национального бюро экономических исследований, пишет:

На протяжении десятилетий консультанты по вопросам управления и популярная деловая пресса призывали крупные фирмы упрощать свою иерархию. Упрощение обычно означает сокращение уровней и расширение сферы контроля менеджеров. Принято считать, что готовность отправить решения вниз ускоряет ответную реакцию потребителя и рынка, усиливает ответственность сотрудников и укрепляет их моральный дух. Действительно ли именно упрощение позволяет спустить решения вниз? I

Вулф утверждает, что нет.

В своем исследовании она использовала масштабную панель данных о контактах, служебных обязанностях и формах вознаграждения. Выборка включала в себя более 300 крупных американских компаний примерно за 15 лет. Этот анализ ретроспективных данных дополнял исследовательские интервью с руководителями (то, что CEO говорят) и анализ данных по использованию ими рабочего времени (то, что CEO делают). Вулф приводит доказательства, что в компаниях, упростивших структуру, остается больше контроля наверху и решения также принимаются наверху. «Упрощение может дать абсолютно обратные эффекты, несмотря на обещания, – пишет она. – В целом упрощение наверху является комплексным феноменом, который в конечном счете больше похож на централизацию».

Как правило, говоря об упрощении иерархии, менеджеры продолжают мыслить иерархическими категориями. Им предстоит вырваться из пут прекоперниканского мышления – в противном случае не поможет никакое изменение количества уровней. Кроме того, необходимо признать значимость взаимодействия на основе компетенции (Закон сети) и внутреннего стремления радовать клиентов (Закон потребителя).

I J. Wulf. The Flattened Firm // Harvard Business School. Working Paper 12–087. April 9, 2012, http://hbswk.hbs.edu/item/the-flattened-firmnot-as-advertised.

Agile-мышление и процессы все шире охватывают сферу менеджмента. Компании учатся задействовать таланты сотрудников в полную силу, вовлекать клиентов в каждую стадию разработки продукта и создавать инновации, которые потребители оценят по достоинству.

Большинство организаций, внедряющих Agile-управление, по-прежнему озабочены улучшением существующих продуктов и услуг. Они пытаются сократить расходы, сэкономить время на производство или повысить качество для текущих потребителей. Это так называемая операционная гибкость. Но компании должны осознать, что главные финансовые выгоды приносит гибкость стратегическая, которая подразумевает создание инноваций, формирующих абсолютно новые рынки. Такие инновации способствуют увеличению числа потребителей. Стратегическая гибкость – это новый рубеж Agile-управления.

Трансформация «включает в себя три принципиально разные категории усилий», как пишет Скотт Энтони, управляющий партнер Innosight:

Первая категория – операционные усилия. Вы делаете то, что и всегда – только лучше, быстрее или дешевле. Именно так поступили многие компании, перешедшие на цифровые технологии. Они используют последние для решения застарелых проблем… Следующая категория использования сосредоточена на операционной модели. Это так называемая сущностная трансформация: вы делаете то же, что и всегда, но абсолютно новым образом. Netflix – отличный пример этого типа усилий… Последней категорией, самой многообещающей и опасной, являются стратегические усилия. Это трансформация с большой буквы, потому что она предполагает изменение самой сути компании. От жидкости к газу, от свинца к золоту; от компьютеров – к гаджетам широкого потребления в Apple; от рекламы к беспилотным автомобилям в Google; от ретейла к облачной обработке данных в Amazon; от продажи лекарств к лечению хронических заболеваний в Walgreens и так далее [116].

Не поймите меня неправильно: операционная гибкость – это хорошо. Фактически именно она позволяет компании выжить. Ее значимость постоянно растет. К тому же она необходима для перехода к стратегической гибкости. Но на рынке, где конкуренты стремительно совершенствуют существующие продукты и услуги, где власть окончательно перешла к потребителям, компании с трудом монетизируют свои улучшения. В условиях интенсивной конкуренции покупатели, обладающие выбором и доступом к надежной информации, зачастую могут потребовать, чтобы следующие улучшения качества были бесплатными или предоставлялись по сниженной цене.

Однако такие факторы, как повышение эффективности, экономия времени и улучшение качества, действуют лимитированно. «Традиционное мнение о конкурентной среде, – поясняют Клейтон Кристенсен и его коллеги в книге Competing Against Luck, – накладывает жесткие ограничения на те области, в которых инновации применимы и возможны. Оно подчеркивает значимость бенчмаркинга и необходимость не отставать от других. С такими вводными захват доли рынка кажется маловероятным. Однако большинство компаний согласны получить несколько процентных пунктов в игре с нулевым результатом» [117].