Стивен Деннинг - Эпоха Agile

«Мы склонны путать капитализм с конкуренцией, – пишет Дэвид Брукс, цитируя Питера Тиля, создателя PayPal и автора книги «От нуля к единице» [118]. – Мы склонны полагать, что выигрывает лучший. Стремясь стать более конкурентоспособными, мы порой путаем сложное с ценным. Интенсивность конкуренции становится косвенным показателем ценности. Вместо того чтобы занять позицию чуть впереди остальных в перегруженной и давно сформировавшейся отрасли, гораздо важнее создать новый рынок и захватить его. Возрастут и прибыль, и ценность вашего продукта для общества» [119].

Это великая тайна революции Agile-управления. Главные финансовые выгоды дает стратегическая гибкость – путем создания рынкообразующих инноваций.

Рынкообразующие инновации – это инновации, которые создают ранее не существовавшие рынки.

• Порой они трансформируют сложные, неудобные и дорогие продукты в более доступные, удобные и простые. Их купят и будут использовать гораздо больше людей, например такой продукт, как персональный компьютер.

• Порой новые продукты удовлетворяют потребность, о которой люди даже не подозревали. Они создают для потребителя динамику must-have. При этом продукт может быть относительно дорогим, например кофе Starbucks или iPhone.

Если вы создаете рынкообразующие инновации, это отнюдь не значит, что вы реагируете на жалобы потребителей или собираете их пожелания. Генри Форд якобы сказал однажды: «Если бы я спрашивал своих клиентов, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь» [120]. Рынкообразующие инновации возникают, когда компания создает то, что обрадует абсолютно новые группы потребителей. Никто не заставлял Кремниевую долину создавать персональный компьютер, Apple – разрабатывать iPhone, а Starbucks – придумывать бесчисленное множество новых вкусов кофе. Эти компании создали продукты, изумившие и обрадовавшие потребителей.

Рынкообразующие инновации ведут к огромному росту доходов. Их разработчики попадают в так называемые голубые океаны прибыльности, как поясняют В. Чан Ким и Рене Моборн в своей книге «Стратегия голубого океана» [121], [122]. Организацию ждут большой рост и прибыли, если она создает ценность для потребителей на актуальных рынках («голубых океанах»). Но организация не будет расти, если она конкурирует с другими поставщиками в красных водах, кишащих акулами, то есть за уже «распределенных» потребителей на существующих рынках («алых океанах»). Если компания будет смотреть на мир глазами потребителя, она создаст новые способы удивить его и обрадовать.

• Так, Cirque du Soleil смогла войти в умирающую на первый взгляд отрасль – цирковое искусство. Компания отказалась использовать дрессированных животных и не стала делать акцент на отдельных звездах. Она объединила невероятные атлетические навыки артистов со сложным танцем и музыкой. Итогом стала крупнейшая в цирковом мире театральная компания. В то время как традиционные цирки сворачивают свой бизнес, Cirque du Soleil процветает.

• Взглянув на мир с точки зрения потребителя, Apple нашла, как его обрадовать. Компания смогла встроиться в «зрелые» малоприбыльные отрасли продажи компьютеров, музыки, мобильных телефонов и планшетных компьютеров. Она превратила их в огромные источники прибыли. Apple, которая практически обанкротилась в 1997 году, сегодня является одной из самых дорогих компаний в мире.

Кстати, благодаря Apple мы узнали, что в мире стратегической гибкости нет такого понятия, как «зрелая» отрасль. Есть только отрасль, к которой нужно применить творческий подход.

Стратегическую гибкость можно обеспечить двумя способами: она возникает либо в качестве побочного эффекта операционной гибкости, либо при принятии четкого решения создать рынкообразующие инновации.

Побочный эффект операционной гибкости

Функция Discover Weekly от Spotify должна была решить известную проблему существующего продукта. Речь идет о сложности, с которой столкнулись пользователи сервиса. В огромной фонотеке из миллионов песен они хотели найти музыку, которая им действительно понравится. Discover Weekly не только решила эту проблему для существующих пользователей, но и привлекла десятки миллионов новых, фактически став отдельным брендом. В некоторых странах плейлисты Discover Weekly известны больше, чем сам сервис Spotify.

В основе инноваций Spotify лежит принцип бережливого стартапа. В соответствии с ним самым крупным риском инноваций является создание «неверного» продукта. Чтобы снизить этот риск, необходимо обкатать различные варианты и задаться вопросом: «Действительно ли людям это нужно? Решит ли наша идея их реальную проблему?». Затем разрабатывается прототип, который дает потенциальным пользователям возможность понять, что представляет собой новая функция, и оценить их реакцию.

Убедившись в успехе идеи, команда создает «минимально жизнеспособный продукт», далекий от готовой версии. После релиза этого продукта для незначительного количества пользователей команда отслеживает его эффективность с помощью таких инструментов, как, например, A/B-тестирование [123]. Протестированный продукт дорабатывается до возникновения желаемого результата. Затем команда представляет его остальным пользователям, параллельно решая операционные вопросы вроде языков и масштабирования. Именно так родилась Discover Weekly от Spotify, привлекшая десятки миллионов новых пользователей.

Этот подход хорошо работает, когда необходимо улучшить уже имеющийся продукт. Однако он имеет некоторые ограничения, если мы говорим о систематическом создании рынкообразующих инноваций.

Рассмотрим в качестве примера давно существующую организацию – эдакую противоположность стартапа. Ее Agile-команды сосредоточены на совершенствовании продуктов для существующих пользователей. Если эти улучшения создают новые рынки не пользователей, то лишь по счастливой случайности. Чтобы рынкообразующие инновации принесли более устойчивый успех, следует уделять не пользователям особое внимание.

Необходимо помнить, что рынкообразующие инновации порой предполагают отказ от функций, а не их добавление или улучшение. Как ни парадоксально, чем меньше, тем лучше. Компания может создавать рынкообразующие инновации, убирая элементы, которые другие рекламируют как ценные для потребителей. Конечное упрощение порой выполняет двойную функцию – снижение затрат и привлечение огромного количества новых пользователей. В качестве классического примера можно привести авиакомпанию Southwest Airlines. Ее бизнес основан на ликвидации сервисов, которые превозносят все остальные авиакомпании.

Профессора В. Чан Ким и Рене Моборн поясняют в «Стратегии голубого океана»: