Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Southwest Airlines предлагала услуги высокоскоростных перелетов с частыми и гибкими датами отправления по привлекательным для многих ценам… Компания подчеркивала значимость лишь трех факторов: вежливого обслуживания, скорости и частоты рейсов… Компания не делала дополнительных инвестиций в обеды, лаунж-зоны и возможность выбора мест. Традиционные соперники Southwest инвестируют во все конкурентные факторы отрасли. Поэтому им все труднее соответствовать ценам Southwest [124].

Southwest Airlines также приложила огромные усилия, чтобы создать команды, которые получают удовольствие от сотрудничества друг с другом и взаимодействия с потребителями. Для многих клиентов меньшее количество функций и сниженные цены, а также вежливое и своевременное обслуживание оказывается привлекательным сочетанием.

При этом Agile-командам тяжело отказаться от, казалось бы, популярных услуг – обычно они стремятся отреагировать на просьбы потребителей, которые, как правило, заключаются в добавлении новых функций или сервисов, а не их сокращении. Производители считают важными даже те функции, которые используются лишь несколькими потребителями – обычно они имеют сторонников и в самой компании. Команда, разработавшая функцию, часто становится чемпионом по ее поддержанию и улучшению. Решение о ликвидации какой-либо функции принимается крайне редко, да и то оно может не сработать. Так, United Airlines не удалось перенять низкозатратную модель Southwest – отчасти помешали внутренние лоббисты из числа управленцев.

Кроме того, рынкообразующие инновации могут привести к «каннибализации» существующих продуктов компании и вызвать боязнь уменьшить текущий поток доходов. Так, решение добавить функции проигрывания музыки в iPhone далось Apple нелегко, потому что оно «съело» рынок iPod. Изначально Стив Джобс выступал против идеи, но затем понял, что, если Apple сама не пойдет на этот шаг, его сделают конкуренты. Решено было пожертвовать потоком доходов от продажи iPod, чтобы получить взамен б о льшие выгоды от iPhone. Подобные решения всегда принимаются с трудом и обычно исходят от высшего руководства.

Если корпоративные премии выдаются исключительно тем, кто способен показать немедленный результат от улучшения существующего продукта для существующих потребителей, компания рискует лишить себя долгосрочных выгод и перспектив развития. Давление из-за необходимости выдавать результаты на-гора не позволяет привлечь лучшие таланты к освоению масштабных длинных инвестиций, которые могут принести огромную прибыль. Чтобы преодолеть опасные тенденции, высшее руководство должно подчеркивать значимость стратегических разработок, даже если у них долгий период созревания, и создавать особые стимулы для их реализации.

Наконец, работа над улучшением существующих функций может подходить для создания рынков, не требующих больших инвестиций. Примерами являются Uber и Airbnb. Но это редко применимо к инновациям, которые требуют существенных технических разработок. Мышление бережливого стартапа не подходит для решений по созданию рынкообразующих инноваций, которые требуют крупных финансовых вложений. Речь идет о тех случаях, когда никто не знает заранее, как будут выглядеть конечный продукт или услуга и выстрелит ли идея в принципе. Зачастую невозможно предложить прототип потенциальным пользователям и понять, приведет ли он их в восторг. В большинстве случаев точные данные, поддерживающие решение, попросту отсутствуют. Мысля категориями бережливого стартапа, компания часто делает выбор в пользу маленьких, а не больших ставок [125].

При отсутствии планомерного подхода к созданию рынкообразующих инноваций решения по крупным инвестициям часто зависят от корпоративной политики. Обычно его принимает тот, чей голос самый громкий, а влияние в иерархии самое большое. При отсутствии точных данных руководство, скорее всего, не станет рисковать деньгами. Но если после тяжелого боя наверху решение об инвестировании все-таки принимается, компании сложно изменить курс, даже если он оказывается ошибочным. В таких ситуациях инвестировать в безнадежную идею обычно продолжают до тех пор, пока катастрофа не станет очевидной.

Однако так быть не должно. Существуют общепризнанные принципы, ведущие к устойчивому успеху рынкообразующих инноваций. К ним относятся искусство и наука стратегической гибкости.

Рынкообразующие ценностные предложения

Систематический подход к стратегической гибкости необходим для создания новых рынков продуктов или услуг, призванных сформировать твердый спрос и интерес как имеющихся, так и новых потребителей. Главная задача – создать продукты или услуги, которые спровоцируют небольшую конкуренцию. Они удовлетворят потребность на рынке, которая ранее не была удовлетворена. Речь идет о вышеупомянутых «голубых океанах» прибыльности.

Рынкообразующие ценностные предложения предполагают сдвиг в мышлении от известного к неизвестному, то есть от существующих продуктов к новым, а также от имеющихся потребителей к не потребителям продуктов компании. Это, в свою очередь, означает переоценку удовлетворенных потребностей. Компания ищет ценность для потребителей и не потребителей в тех элементах, которые раньше не были охвачены представителями этой индустрии.

Ценностные предложения также подразумевают сдвиг в мышлении от стремления к выгоде для компании к фокусированию на конечном результате. «Вместо того чтобы считать свою компанию поставщиком конкретного продукта или услуги – электричества, системы документации в медицинских учреждениях или автокомпонентов, – пишет Норберт Швитерс, консультант PricewaterhouseCoopers, – относитесь к ней как к создателю опыта. В доме холодно, и вы помогаете обогреть его, возможно, с минимальными затратами для его обитателей… Потребители охотнее покупают продукты и услуги, которые помогают достичь конечного результата, удобства и ценности» [126].

Чтобы создавать этот конечный результат, компания должна мыслить шире, не ограничиваясь главной функцией текущего продукта или услуги. Возьмем, к примеру, авиаперелеты. По сути, авиакомпания перевозит пассажиров из аэропорта A в аэропорт Б. Но многие аспекты потребительского опыта выходят за рамки этой схемы. К ним, в частности, относится возможность прибытия в аэропорт A из любого места и прибытия из аэропорта Б в любое место, в которое нужно пассажиру; удобство передвижения по аэропорту вплоть до трапа самолета, включая регистрацию, сдачу багажа и прохождение контроля; качество услуг, предоставляемых во время рейса, скорость решения проблем – например, задержек рейсов, избыточного бронирования мест в самолете или потери багажа, и т. д.