Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Таким образом, конечный результат даже, казалось бы, однозначной услуги вроде авиаперелета в действительности является сложным набором множества взаимодействующих элементов, из которых и складывается опыт потребителя. Нужно с осторожностью подходить к словосочетаниям наподобие «задача, подлежащая выполнению», которые подчеркивают необходимость достижения конечного результата и, возможно, упускают из виду другие аспекты потребительской ценности.

В своей книге Competing Against Luck Клейтон Кристенсен и его коллеги выступают против «определения нужд потребителя путем обычного рыночного исследования и последующего их удовлетворения». С таким подходом компания рискует сконцентрироваться на «функциональных потребностях, выпуская из поля зрения более широкие социальные и эмоциональные аспекты проблем с потребителем». Во многих же случаях эмоциональная и социальная составляющие «могут находиться на одном уровне с функциональными потребностями и, возможно, даже являться стимулирующим фактором» [127]. Например, часы Rolex – это показатель статуса. Основная доля их ценности базируется на нематериальных результатах.

Процесс принятия решений, направленный на опыт, также предполагает сдвиг в мышлении. Компании меняют взгляд на свой бизнес, потому что границы отраслей, какими мы их знали в XX веке, стираются.

Четыре компонента рынкообразующего ценностного предложения

Кертис Карлсон, президент и CEO знаменитой SRI International в 1999–2014 годах, и его коллеги в свое время первыми создали план разработки рынкообразующего ценностного предложения. Он описан в книге Карлсона Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want [128]. Этот план раскрывает структуру организации и процесс создания ценности ради крупных прорывов, каковые SRI International реализовала с HDTV, идеей Intuitive Surgical и Siri среди многих других разработок [129].

План SRI предлагает краткое, но полное определение ценностного предложения. Четыре компонента – потребность (need), подход (approach), выгода в расчете на затраты (benefits per costs) и конкуренция (competition) – складываются в аббревиатуру NABC. «Это основа, – говорит Карлсон. – Бессмысленно писать огромный отчет, если вы не можете изложить идею простым языком умному человеку. С появлением основы бизнес-план становится гораздо эффективнее».

Определить потребность

Все начинается с акцента на результат и потребительские нужды, а не на потребность компании в новом продукте и не на потребность акционера в повышении ценности. «Нуждается ли клиент в чем-нибудь? – пишет Ананд Венкатараман, коллега Карлсона в SRI. – Насколько высока его потребность? Возможно, новое решение спасет чью-то жизнь, избавит от боли или станет значительным дополнением к уже имеющейся функции? Как измерить потребность? Относится ли она к одному человеку, нескольким или всему населению? …Первым делом вы должны сформулировать ее так, как сами видите, и измерить ее масштаб. Если он недостаточно велик (то есть потребность не влияет на большую группу людей), нужно ли его увеличить? На эти вопросы нельзя ответить, пока вы не проведете соответствующих измерений. Поэтому первый шаг – дать приблизительную количественную оценку масштаба этой потребности» [130].

• Понять не потребителей.«Очевидно, первым объектом внимания должны быть потребители, – уточняют авторы «Стратегии голубого океана». – Но на них нельзя останавливаться. Вы должны стремиться охватить и не потребителей… Следует не только говорить с этими людьми, но и наблюдать за ними в действии. Определите ряд дополнительных продуктов и услуг, которые они приобретают вместе с вашими продуктом или услугой, чтобы выявить группы возможностей. Затем вы должны понять, какие существуют альтернативные способы удовлетворения потребности, которую содержат ваши продукт или услуга» [131].

• Исследования рынка.Хотя глобальным рынкам товаров типа смартфонов уделяется большое внимание, многие из них разделены на узкие сегменты. Вам нужен продукт или услуга, которая затрагивает не один, а целый ряд таких узких сегментов. Рынкообразующие инновации предполагают переход на рынки, которые превосходят по размеру текущий рынок компании.

Подход

«Все зависит от того, как вы удовлетворяете конкретную нужду потребителя, – пишет Венкатараман. – Именно здесь кроется ваша ключевая особенность, которая выявит степень инновационности вашей первоначальной идеи. Кроме того, это ваш барьер входа. Успешная компания нуждается в барьере входа, так как он даст ей возможность, своего рода монопольное положение, и стимул максимально развивать свою идею. Без этого барьера вы не сосредоточитесь на определении сути идеи в нужный момент. Вместо этого все силы уйдут на защиту своего бизнеса. Вам нужно упростить свою идею – и это ключ к успеху. Если вы в итоге усложните ее, исход будет печальным» [132].

Подумайте о создании платформы. «Компании, которые успешно провели экстернализацию, – говорит Хайдн Шоннесси, – смогли переложить огромный груз перемен на свою экосистему. Руководство получило возможность принимать решения, не задумываясь обо всех проблемах масштабирования основы. Например, Apple создала экосистему из 500 тысяч разработчиков. Это означало, что руководство не столкнулось с административной нагрузкой в виде инвестирования в армию внутренних разработчиков приложений. Такая экстернализация ослабляет бремя управления и способствует очень быстрому масштабированию» [133].

Швитерс пишет: «Сегодня идет борьба за развитие и расширение платформенных экосистем. Они дадут результаты и для многих других секторов. Ведущие компании укрепляют свои позиции поставщиков платформ в самых разных отраслях. Например, Amazon уже предлагает платформу для продавцов, GE и Siemens разработали облачные системы. Они соединяют машины и устройства разных компаний, упрощают транзакции, производство и логистику, способствуют сбору и анализу данных» [134].

Овладейте цифровыми технологиями. Шаги в смежные отрасли издавна считались рискованными. Бизнесу всегда советовали придерживаться своего основного направления. Но овладев навыками управления очень большими объемами данных и работы в сети, некоторые шагнули в другие отрасли и выиграли от этого. Приобретенная гибкость позволяет компаниям переходить в новые сектора и стремительно наращивать знания.

Не относитесь предвзято к действию. «Я всегда посещал конференции в Европе, на которых сотрудники Nokia говорили о диджитализации повседневной жизни, – говорит Шоннесси. – В 2005 году это казалось чем-то потрясающим. Они предрекали, что диджитализация коснется абсолютно всего. Проблема оказалась в том, что в итоге людей объединила Facebook, продавать рекламу начала Google, а смартфон создала Apple. Несмотря на все свои знания, Nokia не применила их на практике и, несмотря на потрясающее в и дение, продолжала выпускать телефоны с клавиатурой» [135].