Стивен Деннинг - Эпоха Agile

На протяжении последующих 16 лет Карлсон занимался тем, что трансформировал SRI и ее культуру. В итоге компания выросла втрое, начала получать прибыль и создала множество инноваций, изменивших мир. Одним из самых известных изобретений компании стала Siri, персональный помощник на iPhone. Карлсон вернул SRI дух сотрудничества, в результате чего она разработала серию рынкообразующих инноваций стоимостью в миллиарды долларов. Как ему удалось осуществить то, на чем многие потерпели неудачу? В чем секрет его успеха?

Для начала интересная деталь: несмотря на очевидность проблемы, Карлсон никогда не заявлял публично об изменении культуры. «Сотрудники обычно гордятся своей культурой, – пояснил он в нашем с ним разговоре. – Поэтому, если вы приходите в организацию и предлагаете изменить ее, люди удивляются и негодуют. Я никогда не использовал это выражение в общении с ними. Я рассказывал о том, что конкретно необходимо сделать».

О чем же говорил Карлсон? Он пришел в SRI, будучи уверенным в том, что инновационных идей недостаточно. Он собирался создать методологию разработки быстрых последовательных инноваций. Вначале он делал ставку на ключевых клиентов и рыночные потребности, которые нужно удовлетворить с помощью товарных предложений и эффективной бизнес-модели. По его мнению, без этого все попытки технического развития обернулись бы пустой тратой средств. Карлсон считал, что намерения создать «прорывные» инновации провалились в основном именно из-за отсутствия внимания к клиентам и бизнес-модели. Его план действий включал в себя многие составляющие Agile-управления – в частности, уже упомянутые ориентацию на ключевых клиентов и использование рыночных возможностей, а также формирование самоорганизованных команд, сотрудничество с потребителями и т. д. Затем Карлсон разработал концепцию по созданию ценности, предусматривающую создание многомиллиардных инноваций на постоянной основе.

Карлсон выявил сильные стороны SRI, на которые можно опираться, например местоположение в Кремниевой долине и высокий уровень технической подготовки сотрудников. Главная проблема заключалась в том, что разрабатываемые идеи слишком часто были интересными, но не значимыми. К тому же их никто не генерировал специально. Сотрудники главным образом работали индивидуально, а не в командах.

До прихода в SRI у Карлсона был успешный опыт разработки инноваций в Sarnoff Corporation, дочерней компании SRI. Он стоял у истоков создания телевидения высокой четкости (HDTV) и системы оценки качества изображения вещания. Обе разработки получили награду Technology and Engineering Emmy Awards. Карлсон первым перевел исследования и разработки в Sarnoff на коммерческую основу. На своем прежнем месте работы он участвовал в создании более десяти новых компаний.

По совокупности всех своих достижений Карлсон получил поддержку совета директоров. Они верили в его грядущий успех, хотя и не до конца понимали его методы по созданию ценности: они были профессионалами с огромным опытом, но с другими навыками.

Благодаря вышеупомянутым техническим достижениям Карлсон завоевал доверие сотрудников SRI. Он был не «простым парнем» из отдела маркетинга или финансовым аналитиком, а ученым и инженером, доказавшим, чего он стоит, на высочайших уровнях. Он писал серьезные технические статьи и выступал на профессиональных конференциях. Большое значение имело то, что он завоевал авторитет у сотрудников технических направлений, которые боялись, что новый CEO захочет упростить корпоративные стандарты.

Карлсон понимал, что ему нужно изменить методы работы SRI. Его предшественники на посту президента компании тоже были успешными профессионалами и знали свое дело. Проблема заключалась в том, что они использовали устаревшую модель управления.

Карлсон считал, что SRI должна осуществить базовые перемены – сосредоточиться на ключевых клиентах и рыночных потребностях. Руководству предстояло разработать методологию, которая позволила бы компании обогнать глобальных конкурентов и создавать более высокую потребительскую ценность. Цель SRI заключалась в том, чтобы стать лидером по созданию технических инноваций. Карлсон также понимал, что по достижении финансового успеха SRI пришлось бы систематически охотиться на «крупного зверя» – рынкообразующие инновации с потенциальной ценностью в сотни миллионов долларов.

Я спросил у него, как коллеги отнеслись к его грандиозным замыслам.

«Одним мои идеи понравились, а другие приняли их в штыки, – вспоминает Карлсон. – Они считали нелепым стремление стать лучшими в мире. Но я был уверен, что мы справимся, поскольку уже достиг этого в Sarnoff. В итоге пришлось заменить восемь вице-президентов. Я никого не увольнял. Они были настоящими профессионалами, но не хотели работать по-новому и один за другим покинули свои посты. Когда я возглавил компанию, она была близка к банкротству. У нас не было денег на наем новых сотрудников. Теперь я вспоминаю об этом с улыбкой. Эта ситуация кажется мне отличной бизнес-школой – с полным погружением! Отсутствие средств на привлечение новых менеджеров я не считал проблемой. Мы смогли найти людей, которые согласились работать в непростых условиях, – действительно потрясающих людей! Сегодня компаниям не нужны тысячи сотрудников. Достаточно нескольких энтузиастов, которые хотят продуктивно использовать новые возможности. Найдя подходящую по духу компанию, они приходят в нее и остаются надолго».

Поначалу возникали сложные моменты. Карлсон приводит пример:

«В первый месяц работы мне сообщили, что одна из команд за ночь перенесла свою лабораторию из одной части офиса в другую, никого не предупредив. Только представьте! Я позвонил вице-президенту и спросил: “Ты хочешь отменить это?”. Он ответил: “Нет, это слишком сложно и неконструктивно”. Наутро я собрал экстренное совещание и объяснил, что такое поведение недопустимо. Если кто-то еще раз позволит себе подобную вольность, руководители будут вынуждены покинуть компанию».

«По сути, это было безумием, – продолжает он. – Когда организация десятилетиями находится в упадке, она становится неэффективной. Своим поведением сотрудники зачастую подрывали работу команд. Недели не проходило без сюрпризов. Меня часто спрашивали: почему я согласился на эту ужасную должность? Да потому, что знал: в SRI трудятся отличные специалисты, а методология по созданию ценности, которую мы опробовали в Sarnoff, беспроигрышна! Для меня эта работа была идеальной: я находился в Кремниевой долине в окружении великолепных коллег».

С самого начала у Карлсона была команда единомышленников. По его словам, без них прорыва не случилось бы. Эти люди были настоящими патриотами компании, понимали значимость инноваций и выражали готовность засучить рукава и взяться за дело. Они работали по 60 часов в неделю, чтобы воплотить в жизнь намеченные планы.