Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Скрытая в подходе Карлсона идея по превращению компании в серийного многомиллиардного новатора предполагает наличие долгосрочной стратегии. Но если CEO планирует пробыть в проекте в течение трех лет, какой смысл заниматься семилетним проектом?

«Мало кому за три года удается оставить след, который Стив Джобс называл “вмятиной на вселенной”, – поясняет Карлсон. – Это главная проблема многих компаний, гонящихся за краткосрочной акционерной прибылью. Многомиллиардные предприятия не создаются за несколько лет. Если руководство не поддерживает большие инновации, компания обречена».

Он добавляет: «Вы приходите в эти огромные компании. Вы открываете главную дверь и словно попадаете в Тадж-Махал. Вы ожидаете чудес, но, побеседовав с людьми, понимаете, что это обычная организация с деморализованными сотрудниками. Они не стремятся к высотам, а даже если и стремятся, то не имеют механизма их развития. После этих визитов я расстраиваюсь, понимая, что таланты людей растрачиваются впустую. Компании должны работать гораздо продуктивнее, если хотят выжить в конкурентной мировой экономике».

«Проблема заключается в том, что вы не узнаете, как разработать многомиллиардные инновации, просто прочитав соответствующую книгу или пройдя курс, – говорит Карлсон. – Эта штука включает в себя концептуальную и практическую составляющие. В противном случае результаты будут негативными. Мы постоянно сталкиваемся с этим. Как внедрить эти идеи в организации? Руководителей с подобным опытом до сих пор не так много».

Я попросил Карлсона подытожить, что способствовало изменению в и дения, созданию корпоративной структуры и особой атмосферы SRI.

«Во-первых, вам нужны действительно хорошие партнеры, обладающие требуемыми навыками, ценностями и надежностью, – ответил он. – Люди, которые знают, что делать, люди с мировоззрением и навыками, которых вам не хватает. Это важно. Вам нужен хотя бы один партнер. Одной головы, то есть вашей, недостаточно. Вам нужны “приятели”, которые опробуют ваши идеи и помогут справиться со всеми трудностями. Вы можете найти партнеров в своей компании или привлечь извне. У меня были и те и другие – идеальный баланс».

«Во-вторых, – продолжает он, – необходимо осуществлять перемены логическими этапами. Сначала заручитесь всеобщей поддержкой. В проблемной компании сотрудники зачастую не понимают, зачем что-то менять. Пока вы не убедите их, компания не готова двигаться вперед».

Карлсон добавляет: «Согласившись с необходимостью перемен, люди спрашивают: “Куда мы собираемся двигаться?”. Появление у них этого интереса – сигнал того, что пора разрабатывать в и дение. Чтобы действовать согласованно, делайте это вместе с сотрудниками, насколько возможно».

«В-третьих, как только в компании появилось общее в и дение, у людей возникают новые вопросы: “Хорошо, я вижу необходимость и понимаю идею. Какой наш план?”. Важно следовать по порядку: сначала потребность, затем в и дение, затем план. Многие сразу перескакивают к плану, не понимая первого и второго. При такой торопливости с сотрудниками обязательно возникнут проблемы. До того как приступить к инновациям, вы должны полностью понять потребность», – говорит Карлсон.

«В-четвертых, следует опереться на ранних последователей. Даже если люди в целом согласны с вами, большинство будет относиться к идее с опаской. Вам нужно найти 5–10 % из числа сотрудников, которые войдут в когорту первых чемпионов. Они помогут разработать принципы и опробовать их. Как правило, 10 % сотрудников компании никогда не согласятся с вами, но после привлечения ранних последователей вы значительно продвинетесь. Это ключевой момент, – настаивает Карлсон. – Именно чемпионы стимулируют прогресс и становятся ролевой моделью для остальных. В начале моей работы в SRI ключевой фигурой был Билл Марк, блестящий вице-президент подразделения информации и вычислительной техники. Билл сразу же принял стратегию, помогал внедрять ее в компанию и развивать. Siri и многие крупные инновации SRI – дело рук его команд».

«В-пятых, важен язык, который вы используете, – продолжает Карлсон. – В общении с сотрудниками я никогда не употреблял деморализующие и дезориентирующие слова вроде “изменение культуры”, или “работать усерднее”, или fail fast. Я говорил о конкретных вещах, которые нам нужно было делать, чтобы достичь успеха. Чтобы вас услышали и поняли, вам нужно выбрать два-три крупных направления и постоянно напоминать о них. Например, я говорил о необходимости делать акцент на ключевом потребителе и рыночных потребностях и о значении плана инноваций. Третья тема – создание активной команды и потребительских циклов, которые позволят достаточно быстро и эффективно наверстать упущенное. Я повторял эти идеи вновь и вновь. Не множество идей, а несколько. Все время твердил об одном и том же. Я всегда начинал разговор с темы достижений, великих свершений, позитивных перемен. Это мотивирует – особенно тот тип людей, которые работали со мной в SRI. Сотрудники изначально боялись, что я понижу уровень принятых в компании профессиональных стандартов или стану указывать им, как нужно работать. Но я не собирался делать это, совсем наоборот. Мы хотели как можно быстрее добиться результатов с помощью всестороннего анализа ситуации и крупных рыночных инноваций. Это возможно, только если дать зеленый свет талантам. Спустя некоторое время сотрудники поняли, что мы разделяем их интересы, и начали следовать выдвинутым нами целям».

Карлсон говорит: «Если бы я пришел в компанию и сказал, что планирую снизить уровень профстандартов и превратить SRI в заурядную фирму, так как этого хотят потребители, меня бы бойкотировали. Между тем многие руководители совершают ошибку в том или ином варианте. В современной экономике инноваций или нужно стремиться стать лучшими в своей области – или придется исчезнуть, причем очень быстро. Мы учили своих коллег важнейшим навыкам, которые помогли им сделать карьеру, то есть выгоду в этой ситуации получал каждый».

Карлсон говорит: «Если люди решают, что вы несерьезно относитесь к достижению результатов, они не пойдут за вами. Меня проверяли как раз на это. Скептики всегда задавали мне примерно один и тот же вопрос: “Вы действительно так думаете или это очередное модное новшество?”. Я знал, что в качестве СЕО должен подкреплять слова делом как никто другой – ведь только дела имеют значение. Неверие, цинизм стремительны. Я пользовался любой возможностью, чтобы лишний раз подчеркнуть: “Да, я настроен серьезно. Мы создадим продукты, о которых будут говорить. Вместе мы изменим мир к лучшему”».