Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Ключевой фигурой в этой команде был Норман Винарски, приглашенный из Sarnoff Corporation. По словам Карлсона, Винарски – один из самых умных и надежных соратников, с которыми ему когда-либо приходилось иметь дело. В SRI Винарски занялся новыми проектами и лицензионной практикой.

Другим значимым членом команды был Билл Уилмот, на тот момент профессор Университета штата Монтана, один из выдающихся мировых экспертов по коммуникации. Он написал учебник на эту тему. Он понимал, как должны действовать команды, и знал, как сделать коммуникацию эффективной [141].

«Работа с Биллом, – вспоминает Карлсон, – приносила настоящее удовольствие. Каждый месяц мы выделяли специальные выходные и по 12 часов в день обсуждали ситуацию с сотрудниками и компанией». Уилмот объяснял Карлсону, что тот не может позволить себе расстраиваться, видя, что что-то идет не так – нужно понять, что движет людьми, которые поступают наперекор. Многие вели себя так, потому что любили компанию и хотели, чтобы она стала успешной, но чувствовали беспомощность и страх, которые толкали их на опрометчивые действия.

Третьим человеком в «ядре» команды была Элис Ресник, глава отдела маркетинга и коммуникаций. Карлсон сотрудничал с ней по всем коммуникационным вопросам и мероприятиям по вовлечению сотрудников. «Благодаря тесной работе с Элис каждое коммуникационное направление было существенно улучшено», – утверждает он. Элис была мудрой и восприимчивой. Она чувствовала потребности сотрудников и клиентов компании.

В плеяду ближайших соратников Карлсона входила и глава отдела HR Джини Тукер. Она обладала огромным здравым смыслом и легко находила общий язык с коллегами. Сотрудники полностью доверяли ей. Позже к SRI присоединился Лен Полиццотто, вице-президент по маркетингу. Он хорошо понимал принципы создания ценности и дополнил фундаментальные концепции. По словам Карлсона, с этими исключительно порядочными людьми было приятно трудиться плечом к плечу.

Карлсон знал, что ему требуется поставить создание инноваций на поток. Проблема была в том, что этому нигде не учили. «Мы много работали, – вспоминает Карлсон, – но наши идеи не отличались качеством и не обладали потребительской ценностью, необходимой для успеха. Как создать организацию, делавшую результаты “неизбежными”? Вы заставите людей изменить свое мировоззрение, навыки и способность взаимодействовать, лишь изменив метод их работы».

Идеи, которые воплотил Карлсон, возникли в Sarnoff, но полностью сформировались в SRI. Каждый второй понедельник с 17:00 до 21:00 он собирал свою основную команду из 15 человек на так называемые форумы по созданию ценности. Один за другим Карлсон, Винарски и их коллеги выступали с короткой презентацией своей идеи. Затем команда оценивала возможности реализации и необходимость улучшений. Каждый участник форума должен был поделиться тем, что нового он узнал об инновациях, рынках или потенциальных клиентах.

Форумы проходили в течение 18 месяцев и принесли небольшие успехи, если принять во внимание, что команда действовала практически вслепую. Сегодня Карлсон говорит: «В те дни мы смутно представляли себе значение инноваций или создания ценности. На самом деле мы зависели от престижа и финансовых ресурсов RCA [материнская компания Sarnoff]. Все члены команды были невероятно образованными. Однако они не знали, как создавать инновации на регулярной основе, а для SRI в тот момент это имело решающее значение».

«В течение первого года презентации на этих форумах были ужасными, – вспоминает Карлсон. – Мы не знали, что такое настоящее ценностное предложение. На какое минимальное количество вопросов нужно ответить, чтобы создать его? Как понять, что оно хорошее?»

В конце концов, команда Карлсона добралась до сути – того, что он теперь называет NABC (потребность, подход, выгоды в расчете на издержки и конкуренция). Как говорилось в главе 6, с этой системы начинается создание любой инновации. Команда продолжала апробацию различных систем, и в какой-то момент все воскликнули: «Вот оно! Нужно ответить минимум на четыре фундаментальных вопроса для создания любой серьезной инновации. Если убрать хотя бы один из них, ничего не получится».

«Вот эти четыре вопроса, – раскрывает суть Карлсон. – Кто ваш главный клиент и каковы рыночные потребности? Какой подход поможет удовлетворить эту потребность? Каковы выгоды в расчете на издержки вашего проекта? Как эти выгоды в расчете на издержки соотносятся с конкуренцией и альтернативами?»

Ответы на эти четыре вопроса Карлсон называет ценностным предложением, или сокращенно NABC.

Он говорит: «NABC кажется простой. На самом деле она доказала свою содержательность. Поскольку она является фундаментальной системой для создания потребительской ценности, ее может использовать любая компания. Она объединяет все пункты с помощью ясной идеи и ведет к переменам. Добавьте “ключевого потребителя”, “рыночные потребности” и “постоянные итерации команд” – и вы получите базовый рецепт устойчивого успеха любой организации. К моменту моего ухода из SRI в 2014 году эти принципы применялись во всей компании. Сколько игроков рынка могут похвастаться тем, что они полностью сосредоточены на создании ценности для своих клиентов и придумали запоминающееся определение своей цели? По моему опыту, единицы».

Более того, абстрактного ценностного предложения было недостаточно. Оно должно исходить от чемпиона – того, кто верит в идею и способен предпринять все необходимое для ее успешного воплощения. Это означает сочетание приверженности, командной работы, корпоративной ответственности, упорства и полной вовлеченности в создание ценности.

«Мы ожидали, что каждый будет чемпионом в своем направлении, – говорит Карлсон. – Мы избегали таких понятий, как “менеджер” и “лидер”. Они сбивают с толку и не подходят для процесса сотрудничества. Люди поощрялись за заслуги и увлеченность, а не за должность. Одно из правил звучало так: “Нет чемпиона, нет проекта, нет исключения”. Чемпион обладал рядом личных качеств и развитых навыков, в том числе пониманием того, что необходимо для успешных инноваций. Ожидалось, что чемпионы будут на 100 % нацелены на достижение успеха – никакие оправдания не принимались. Мы устраивали семинары для всех сотрудников, где разъясняли свою позицию. Мы помогли им овладеть важными навыками создания ценности. Они стали понимать, почему в глобальной инновационной экономике важно быть чемпионом».

В то же время Карлсон делал все возможное, чтобы добиться согласованности взглядов и действий. Он постоянно общался с коллегами. Он приходил в команды. Он устраивал форумы, объединявшие людей. Каждый день своего руководства SRI он обедал с разными сотрудниками в столовой. Вскоре каждый знал: если к ним за столик подсаживается Карлсон, значит, придется обсуждать ценностные предложения NABC и значимость приобретения навыков создания ценности.