Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Карлсон и Ресник, руководитель отдела маркетинга и коммуникаций, задумались о создании «Карты SRI», которая отражала бы ценности и стратегии компании. Цель заключалась не в выпуске карты как таковом, а в проведении содержательных бесед о потребностях, ценностях, в и дении и стратегии SRI. По подсчетам, оптимальный срок достижения консенсуса составлял три года, но без согласованности по этим базовым темам компания не могла двигаться вперед. Руководители устраивали одно совещание за другим, получали обратную связь от сотрудников и снова продолжали обсуждение. Наконец, поток обратной связи прекратился. Люди начали говорить, что им нравится происходящее. Первый важный этап был пройден. На него ушло около 18 месяцев. Карлсон не торопился с завершением. Смысл заключался в обсуждении и приходу к общему мнению о том, как идти дальше.

Я спросил Карлсона, ощущал ли он переломный момент, когда люди осознали и приняли изменения. «В самом начале возникла забавная ситуация, – ответил он. – Разумеется, главная задача компании заключалась в получении прибыли, которой не было. Поэтому я поставил цель получать один доллар прибыли в год. Мы дали этой цели название “заработать бакс”. Не бог весть как амбициозно, но многие не верили и в такой скромный результат. Чтобы раззадорить сотрудников, я пообещал, что в случае успеха сыграю на скрипке на общем собрании в январе. В 15 лет я профессионально играл на скрипке и надеялся, что моя приманка подействует. В тот год мы заработали гораздо больше, чем один бакс. А тот день, когда я сыграл на скрипке, стал огромным событием – публичным признанием: SRI снова на плаву и движется вперед».

Я спросил Карлсона о том, что он предпринимал в первые годы руководства компанией, чтобы заручиться согласием сотрудников. Он говорит, что стремился привлечь каждого, но работал в основном с энтузиастами. «Вы никогда не привлечете на свою сторону всех, – убежден он. – Мы сосредоточились на тех, кто загорелся возможностью работать по-новому. Вы не можете изменить общий настрой в первый же день. Этот процесс занимает годы».

«Один из важных принципов мотивации профессионалов предполагает, что вы опираетесь на существующие навыки и ценности, – говорит Карлсон. – Один из основных принципов – “достижение”. Суперинтеллектуалы будут спорить с вами по любому предмету. Единственное, с чем они согласятся, – с желанием достигать цели. Таковы эти люди. Это их особенность. Невероятно умные профессионалы, желающие внести большой позитивный вклад в мир, – один из ценнейших ресурсов SRI. Каждый разговор я начинал с обсуждения этой фундаментальной потребности – заниматься трансформирующими исследованиями и разработкой и создавать инновации, меняющие мир. Затем я описал все “как”. Наш план по созданию ценности был готов».

Одной из самых ярких и известных побед SRI стала Siri. Это умный помощник на персональном компьютере и навигатор по онлайн-знаниям. В ее пользовательский интерфейс встроен обычный язык, позволяющий отвечать на вопросы, давать советы и делегировать запросы ряду веб-сервисов. Программное обеспечение учится и адаптируется под индивидуальные предпочтения пользователя, выдавая при этом все лучшие результаты. SRI разработала Siri за семь лет и продала Apple в апреле 2010 года за сотни миллионов долларов.

Siri демонстрирует преимущества подхода NABC. Это разработка Центра искусственного интеллекта SRI (Artificial Intelligence Center) и результат проекта CALO, финансируемого Управлением перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (DARPA) и возглавляемого SRI. Это самый крупный проект с использованием искусственного интеллекта в истории Америки. Его бюджет превысил $100 млн.

«Во время проведения исследования искусственного интеллекта для DARPA, – рассказывает Карлсон, – мы также прорабатывали ценностные предложения для ряда проектов. В процессе обсуждения у нас находились четыре-пять идей, в том числе Siri. Техническая часть была преимущественно завершена, но у нас не имелось аргументированной бизнес-модели. Мы продолжали работать итерациями над ценностными предложениями без особых затрат и за два года наконец-то выдвинули гипотезу для бизнес-модели. Лишь после этого мы сформировали лучшую команду для реализации этого ценностного предложения. Затем в течение года мы трудились над бизнес-моделью и концепцией продукта с этой новой командой, чтобы устранить дополнительные риски. Только к концу третьего года мы приступили к созданию прототипа продуктов и провели предварительное тестирование с участием первых клиентов, “друзей семьи”. Наконец, в середине 2009 года возникла компания Siri Inc.»

«Примерно через полгода, – продолжает Карлсон, – Стив Джобс увидел Siri и пригласил к себе нашу команду разработчиков. Мы сказали, что не хотим продавать наш продукт. Но цена была настолько привлекательна, что в конечном счете команда сказала: “Хорошо, давайте продадим. Платформа Apple превратит нашу идею в огромную инновацию”».

Сделка состоялась в апреле 2010 года, а в октябре 2011-го система была встроена в iPhone. Благодаря Siri Apple трансформировала рынок мобильных телефонов, а iPhone стал тем, что называется must-have. С тех пор четыре другие компании, использующие технологии, подобные Siri, «раскрутились» с помощью SRI, сосредоточившись на других рыночных возможностях.

Технологии Siri впечатляют. Система обладает диалоговым интерфейсом, учитывает контекст ситуации, выполняет поручения и распознает речь.

Но Карлсон утверждает, что ключевым фактором успеха стали не технологии – все дело в правильном ценностном предложении. «Мы не тратили кучу денег на разработку разных ценностных предложений. SRI осознала, что нужно разработать прочные рабочие гипотезы по продукту и бизнес-модели, прежде чем тратить огромные суммы на технологии. Последние – самая большая ошибка многих компаний, – уверен Карлсон. – Они торопятся и спешат нанять сотрудников. Если бы мы попробовали действовать без эффективной бизнес-модели, ничего бы не получилось. Никто бы так и не узнал о Siri. В период с 1960-х по 1980-е годы SRI регулярно повторяла эту ошибку. Она создала более 20 компаний, в большинстве своем неудачных. Они выходили на рынок без бизнес-модели и прогорали».

«В SRI работало множество потрясающих людей, делавших потрясающие вещи, – говорит Карлсон. – Но они не могли добиться успеха из-за отсутствия систематического процесса создания ценности. Эта проблема становится все более серьезной для всех компаний в современной конкурентной среде. SRI не пользовалась своими преимуществами. Она передала Xerox и затем Apple права на разработку компьютерных мышек и не получила взамен практически ничего. Сегодня компания не стала бы так делать. Это неправильный способ управления бизнесом. Именно поэтому SRI не оценили по заслугам за все ее инновации, изменившие мир».