Стивен Деннинг - Эпоха Agile

• Заменяет компьютерную мышь и поиск по ключевым словам.

• Улучшенный в 2–10 раз интерфейс по сравнению с мобильными версиями Google и Bing.

• Прочная позиция в области интеллектуальной собственности – результат многолетних исследований искусственного интеллекта стоимостью более $100 млн, проведенных SRI.

Заключение: могу ли я обсудить идею с вами в эту пятницу в 9:00?

Вполне знакомая история. Всемирно известная компания запускает Agile-трансформацию, опираясь на энергию и таланты храбрых новаторов, которые самостоятельно экспериментируют с практиками Agile. Руководство поддерживает инициативу, организует масштабное обучение и коучинг. Сторонники Agile выходят из тени, и Agile-управление становится частью официальной жизни корпорации. Команда поддержки Agile начинает внедрять инициативу в большом масштабе. Проект набирает силу. Компания решает быстрее создавать ценность для потребителей и документирует новые принципы работы. Чемпионы Agile помогают распространять информацию в организации.

Проект Agile процветает несколько лет, пока руководство внезапно не провозглашает победу. «Теперь мы Agile, – объявляет оно. – Отныне мы будем следовать более строгому подходу создания акционерной ценности».

Люди тихо протестуют, но руководство уже приняло решение. Спонсор в руководстве компании назначается на другую должность. Чемпионы Agile разбегаются кто куда. Теперь Agile-управление потеряло в компании официальную поддержку. Все процессы регламентируются указами свыше. Сотрудники падают духом, а лучшие из них уходят. Качество работы падает. Технический долг накапливается. Возникают непонятные сбои в системе. Компания прекращает создавать инновации. Спустя пару лет кто-то из руководства, зачастую новичок, спрашивает: «Почему мы не можем работать иначе? Кто-нибудь слышал об Agile?». И цикл Agile-трансформации запускается заново [145].

В первой частиэтой книги (главы 1–7) пояснялись позитивные принципы Agile-управления. Во второй части (главы 8–11) мы рассмотрим, почему возникают подобные цикличные откаты и как их можно избежать.

Печальный факт: даже сегодня подлинное Agile-управление отличается от того, что практикуется в корпорациях и преподается в бизнес-школах. Целые поколения менеджеров сделали свои карьеры исходя из ложных версий Agile. Если компания хочет, чтобы Agile-управление имело под собой устойчивый фундамент, руководители должны не только принять цели, принципы и практики Agile. Они также должны понять, о каких убеждениях, предположениях и процессах им придется забыть.

Кроме того, отказаться от принципа: раз команды хорошо выполняют свою работу и радуют потребителей, их нужно отметить и наградить. Лидеры должны изучить, что происходит в корпорации, особенно в финансовых отделах. Проще говоря, следует задать себе вопрос: на чем должна концентрироваться корпорация – на создании ценности для потребителей или извлечении выгоды для акционеров и руководителей высшего звена?

Существуют четыре ловушки управления, которых должны избегать корпорации:

• ловушка концентрации на максимизации акционерной стоимости, выражаемой в текущем курсе акций ( глава 8);

• ловушка манипуляции курсом акций через обратный выкуп акций ( глава 9);

• ловушка ориентации на затраты, направленной на получение краткосрочной прибыли в ущерб потребителям и устойчивости корпорации ( глава 10);

• ловушка ретроспективной стратегии – компания прогнозирует будущее на основе данных о прошлом, вместо того чтобы использовать абдуктивную логику, которая выводит настоящее из иного и более плодотворного будущего ( глава 11).

«Представьте себе следующую ситуацию, – пишет гуру менеджмента Роджер Мартин в своей книге “Обманная игра” (Fixing the Game). – В среду тренер Национальной футбольной лиги устраивает пресс-конференцию. Он сообщает об ожидаемой победе с разницей в девять очков, и те, кто делает ставки, должны признать, что разница в шесть очков будет слишком низкой. Или представьте, что нападающий команды после игры выступает на пресс-конференции и приносит извинения за выигрыш с разницей лишь в три очка, когда финальная ставка на тотализаторе составляла девять очков. Представлять тренеров или нападающих в подобной ситуации довольно забавно, но именно это должны делать CEO» [147].

Рассмотрим другую аналогию. Размер оплаты тренера и его ассистентов зависит не от количества победных игр, а от того, насколько показанный результат соответствует установленному тотализатором спреду. Превысив его, они получат хорошую премию. Но если несколько раз не удастся достичь определенного заранее показателя, лимит на размер заработной платы команды снижается, тренер увольняется, а ключевые игроки распускаются. При этом не имеет значения, выиграла эти матчи команда или проиграла.

Предположим также, что с целью управления скрытыми ожиданиями, заложенными в спреде, тренер должен постоянно общаться с аналитиками и спортивными журналистами. Он обязан обсуждать перспективы предстоящих матчей и ожидания о спреде, вместо того чтобы готовить команду. Вряд ли кого-то удивит, что самый уважаемый тренер через много лет сможет достичь или превысить ожидаемый результат в 46 из 48 матчей – 96 %-ный коэффициент успеха. Если изучить результаты этих 48 матчей, можно не удержаться и сказать: «Без сомнений, эти результаты подстроены».

Более того, представьте, что бы произошло, если бы во всей лиге происходили скандалы, связанные с тем, что тренеры преднамеренно проигрывают матчи («слив»), а игроки жертвуют очками, чтобы не превысить порог ставок тотализатора («занижение счета»). Или судьи получали бы деньги за повышение счета («договорной матч»), а игроки напрямую делали ставки на результаты матчей («спекуляция»).

Такая ситуация в Национальной футбольной лиге означала бы, что «реальная игра» в футбол превратилась в манипуляцию. Болельщики потребовали бы от комиссионера НФЛ вмешаться и запретить тренерам и игрокам участвовать в спекуляциях или договорных матчах. Они бы давили на лигу, чтобы та вернулась к настоящему футболу.

Именно это и сделал комиссионер НФЛ в 1962 году, обнаружив, что некоторые игроки ставят небольшие суммы на результат матчей. В том сезоне Пол Хорнунг, полузащитник «Грин-Бэй Пэкерс» и самый ценный игрок лиги, и Алекс Каррас, звездный защитник «Детройт Лайонс», делали ставки на матчи НФЛ, в том числе матчи с собственным участием. Пит Розелл, который уже более 30 лет выполнял роль комиссионера лиги, принял незамедлительные меры. Хорнунг и Каррас были дисквалифицированы на весь сезон, а престиж футбола – восстановлен. Договорные матчи прекратились. Тренеры и игроки прилагали усилия для победы на поле, а не в азартных играх [148].