Стивен Деннинг - Эпоха Agile

«Я постоянно говорил о процессе создания ценности, который сегодня называю Планом инноваций и их влияния [142]. В нем описывается, как вместе работать над достижением целей. В План входили концепции, поясняющие, как обеспечить основы инновационного успеха. Он содержал такие понятия, как “чемпионы”, “ценностные предложения NABC” и “форумы по созданию ценности”. Наш План отражал значение великих человеческих ценностей. Например, команда не будет работать с должной эффективностью, если один из ее членов неуважительно относится к товарищам. Поскольку все крупные новые инновации требуют сотрудничества, в современной инновационной экономике позитивные человеческие ценности играют все более значимую роль», – говорит Карлсон.

«Важно также заручиться поддержкой совета директоров, – поясняет он. – В моем случае члены совета были довольны результатами, достигнутыми компанией, даже если им не очень нравился способ их достижения. Они переспрашивали: “Представлять ценностные предложения NABC каждые две недели? Серьезно?”. Мне так и не удалось полностью объяснить им, почему эти практики столь важны для нашего успеха. Почему некоторые люди сомневаются? Если вы лично не ощутили эффективность того или иного метода, он может казаться облаком туманных слов – или даже хуже. Человеку, выросшему на 400-страничных бизнес-планах, он покажется бессмысленным и лишенным логики. Вы должны сами создавать ценность, чтобы понять значимость основ инновационного успеха. По своей сути эта наука строится на главных принципах активного обучения. Но до тех пор, пока вы не испытаете все на себе, этот метод сложно воспринять на глубинном уровне. Тем не менее это главные принципы. Следующее поколение новаторов и менеджеров должно знать их в совершенстве».

Таким образом, изменение корпоративной культуры является масштабным и долгосрочным процессом, затрагивающим множество игроков. В конечном счете необходимо использовать все организационные инструменты по изменению мировоззрения. Порядок их использования существенно влияет на вероятность успеха. В целом самая плодотворная стратегия предполагает, что вначале вы применяете инструменты лидерства, в том числе в и дение или историю будущего. Затем подкрепляете перемены инструментами управления, например определением ролей и системами оценки и контроля. Если ничего не срабатывает, в качестве крайней мере применяются инструменты абсолютного авторитета, такие как принуждение и наказание.

Более суровый нисходящий подход к изменению культуры использовала Apple, о чем рассказывалось в главе 1. Стив Джобс уволил тысячи менеджеров высшего и среднего звена и окружил себя группой энтузиастов. Перемены прошли успешно, так как его ближайшие соратники были одержимы созданием ценности для потребителей – и в итоге преуспели в этом. Кроме того, сотрудники страстно верили в миссию компании – производить «безумно великие» продукты. CEO большинства компаний не обладают таким авторитетом и знаниями, поэтому не могут провести подобные преобразования. Эту модель не стоит брать на вооружение.

Распространенные ошибки при попытке изменить корпоративную культуру:

• чрезмерное использование инструментов власти и ограниченное использование инструментов лидерства;

• неспособность прибегнуть к лидерскому сторителлингу, вдохновляющему людей на перемены [143];

• проработка в и дения и плана, но неспособность внедрить Agile-управление, которое закрепит перемены в поведении.

Чтобы показать пример ценностного предложения NABC, ниже приводится краткая версия предложения SRI International. Компания разработала ее для Siri, электронного ассистента, в конечном счете встроенного в iPhone. «Б о льшая часть того, что вы хотите видеть в плане, по-прежнему отсутствует в ценностном предложении, – сообщил мне Карлсон. – В случае с Siri мы практически сразу отказались от названия HAL. Но оно дало толчок к общению и затем превратилось в полноразмерное предложение для венчурных фондов. В нем были даны ответы на главные вопросы бизнес-плана. Ключевым моментом стало избавление от лишнего “кликанья”. Главным риском были вовсе не технологии. Риск заключался в том, соберем ли мы исходную сумму, необходимую для оплаты услуг согласно базовой бизнес-модели. Вполне очевидно, что, купив Siri, Стив Джобс предложил ее рынку в качестве функции iPhone без вознаграждения. Сегодня этот подход кажется очевидным, но тогда мы не понимали его».

Аудитория: венчурные компании Кремниевой долины.

Идея.В фильме «Космическая Одиссея» (2001) HAL был компьютерным личным помощником. Мы разработали дружелюбную версию HAL для вашего мобильного телефона, о которой я собираюсь рассказать.

Потребность

• Мобильный доступ к услугам является многомиллиардной возможностью, ежегодно растущей на 30 %.

• Поиск по ключевым словам занимает время и неэффективен, особенно на мобильных устройствах.

• С каждым кликом для поиска приложения уходит 20 % пользователей. После трех-пяти кликов большинство сервисов и приложений фактически потеряны.

Подход

• Мы разработали компьютерного личного помощника, аналогичного HAL.

• Англоязычные пользователи (и в конечном счете все остальные), общаясь со своим мобильным устройством, смогут найти нужную информацию и сервисы и делиться ими друг с другом.

• Рынок применения HAL – это доступ к базовым сервисам для людей, совершающих деловые поездки. В конечном счете этот продукт выйдет на более крупный рынок для всех потребителей.

• Бизнес-модель – отчисления провайдеров услуг.

• Прототип разрабатывается, и первое коммерческое изделие выйдет в течение 12 месяцев. Затраты составят $5 млн.

• Над HAL работает выдающаяся команда: CEO Даг Киттлос, бывший глава X-Team в Motorola, и технический директор Адам Чейер, бывший технический руководитель проекта CALO стоимостью $100 млн в DARPA.

Выгоды в расчете на затраты

• Бесплатное приложение для пользователей.

• Удовлетворяет потребности пользователей в базовых услугах и выполняет операции: «Покажи статус рейса United Airlines № 278» или «Забронируй номер в отеле на эту ночь».

• Десятикратная скорость работы.

• Провайдеры услуг, например отели и рестораны, получат дополнительных потребителей за скромную плату (плюс-минус $10).

• Многомиллиардная глобальная возможность с мощными сетевыми эффектами.

• HAL учится у пользователей, постоянно повышая точность (например, запоминает предпочтение пользователя бронировать отели Marriott).

Конкуренция

• Первый в мире компьютерный личный помощник с масштабируемой бизнес-моделью.