Стивен Деннинг - Эпоха Agile

В своем отчете от 2016 года The Future of Industries: Bringing Down the Walls («Будущее отраслей: разрушение стен») I PwC указывает на размывание границ между отраслями. «Темп технологических перемен создает новый индустриальный порядок, при котором большинство компаний выходят из зоны комфорта, то есть за рамки своих традиционных отраслей. Уже сегодня Apple, Amazon, GE и другие смело и успешно перешли в новые индустрии. Скоро эта тенденция затронет практически каждую компанию» II .

В качестве примеров в отчете приводятся целые отрасли, которые были переосмыслены и открыты заново.

• Телекоммуникации. Представители этой отрасли традиционно занимались маршрутизацией вызовов и данных. Сегодня они предоставляют развлекательный контент.

• Автомобилестроение. Будущее за «мобильностью по запросу». Будут востребованы мобильные сервисы для заказа автомобилей.

• Электроэнергетика. Будущее этой консервативной по своей природе отрасли за «умной инфраструктурой» – от безопасности и температурного контроля до целого ряда встроенных и автоматизированных услуг. К ним относятся контроль расхода энергии и технического обслуживания, управление городскими ресурсами, транспортная эффективность и уход за пожилыми людьми.

• Производство аппаратного обеспечения. Интернет вещей трансформирует аппаратное обеспечение. Компании могут устанавливать датчики на свои продукты, чтобы проводить профилактическое обслуживание и осуществлять другие формы проверки безопасности и обслуживания.

• Здравоохранение. В этой отрасли также заметно влияние интернета вещей. Медицинские учреждения начинают использовать датчики, которые предоставляют данные специалистам. Так они могут проводить диагностику на раннем этапе или вести наблюдение за пациентом в режиме реального времени.

• Индивидуальные услуги. Интернет вещей существенно усилил акцент на опыте, удобстве и ценности. Например, производители различных товаров теперь могут получать обратную связь напрямую от потребителей.

• 3D-печать. Цифровое производство позволяет создавать все – от деталей для самолетов до садовых скульптур.

Таким образом, независимо от отрасли компании должны быть готовы расширять свои горизонты и выходить за рамки существующего бизнеса. «Это не обязательно означает исчезновение границы между всеми отраслями, – отмечает Швитерс. – Но руководители компаний должны ожидать, что их отрасли изменятся, возможно, в течение ближайшего десятилетия. Ударная волна технологических перемен уже на подходе» III .

I PricewaterhouseCoopers. The Future of Industries: Bringing Down the Walls // PwC’s Future in Sight Series. 2016, http://www.pwc.com/gx/en/industries/industrial-manufacturing/publications/pwc-cips-future-of-industries.pdf.

II N. Schwieters. The End of Conventional Industry Sectors // strategy + business. January 3, 2017, https://www.strategy-business.com/blog/The-End-of-Conventional-Industry-Sectors.

III N. Schwieters. The End of Conventional Industry Sectors // strategy + business. January 3, 2017, https://www.strategy-business.com/blog/The-End-of-Conventional-Industry-Sectors.

Путь к стратегической гибкости предполагает естественное развитие.

• Вначале компания создает одну или несколько команд, действующих на основе операционной гибкости. При этом в целом она может и не следовать операционной гибкости.

• Все больше и больше команд становятся гибкими. В конечном счете все подразделение переходит на Agile.

• Затем вся компания или ее крупнейшие подразделения внедряют Agile-управление с существенным расширением возможностей, повышая качество и эффективность.

• Наконец, приобретенная операционная гибкость на уровне предприятия эволюционирует в стратегическую гибкость, которая позволяет открывать новые рынки.

Таким образом, путь к стратегической гибкости начинается с обретения гибкости операционной. Сегодня многие компании по-прежнему стремятся достичь последней на уровне команд и подразделений и лишь затем – стратегической.

Опросы, проведенные SD Learning Consortium, демонстрируют, что 90 % Agile-команд ощущают напряженность между своим методом работы и традиционным, принятым в остальной части компании. Это противоречие, если его вовремя не устранить, приведет к отказу от приверженности Agile. При этом компания будет постоянно заявлять о своей гибкости, пока не признает печальную истину, после чего ей придется предпринять новые попытки внедрить Agile. Полные выгоды операционной гибкости проявляются лишь тогда, когда вся организация переходит на Agile-управление.

Если компания не может работать итерациями над рынкообразующими идеями и следовать Закону микрокоманды, Закону потребителя и Закону сети, она вряд ли выдвинет рынкообразующие идеи.

Для большинства организаций переход к Agile-управлению и стратегической гибкости предполагает изменение корпоративной культуры. Возможно, это самая сложная задача, которую организации предстоит решить. Корпоративная культура включает в себя комплекс взаимосвязанных целей, ролей, процессов, ценностей, коммуникационных практик, подходов и предположений. Многим из них компания следует негласно. Элементы культуры складываются во взаимодополняющую систему и противостоят любой попытке изменить их. Вот почему разовые нововведения, например переход к бережливым практикам или Agile-управлению, дают лишь краткосрочный эффект, однако в конечном счете господствующие традиции берут свое и организация неизбежно восстанавливает свою прежнюю культуру.

Плохие новости: поскольку многие попытки изменить корпоративную культуру терпят неудачу, их целесообразность часто подвергается сомнению. Давайте рассмотрим историю успеха – формирование культуры инноваций Кертом Карлсоном в SRI International.

Компания, основанная в 1946 году членами совета Стэнфордского университета, представляла собой исследовательский институт, центр исследований, разработок и инноваций. Первоначально SRI содействовала экономическому развитию Калифорнии, а затем и всего мира. В 1998 году, когда ее возглавил Керт Карлсон, она была практически банкротом.

Без срочных преобразований ей бы пришлось распродать активы. SRI годами не получала прибыль, хотя в ней работали отличные специалисты. Благодаря их стараниям компания вошла в историю как изобретатель компьютерной мыши, разработчик современного интерфейса персонального компьютера, автор первого сообщения в сети ARPA, ультразвуковой визуализации и многого другого. Но ее корпоративная культура была неэффективной. Предшественники Карлсона пробовали делать упор на жесткий нисходящий контроль, но он негативно сказался на инновациях. В свою очередь, попытка внедрить систему восходящих инноваций, привела к хаосу. Организация попала в спираль спада, в ней исчезла атмосфера доверия и сотрудничества. Корпоративная культура SRI стала настолько токсичной, что многие сомневались в способности компании выжить.