Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Опирайтесь на свою силу. Джон Хагель приводит в пример State Street Bank: «Изначально этот розничный банк, основанный в 1793 году, был очень традиционным. В 1970-х годах он почувствовал растущее давление на свой профильный бизнес. Руководство осознало необходимость новых шагов и нашло решение – сдавать в аренду свои возможности обработки транзакций другим банкам, столкнувшимся с аналогичным давлением. Банк удовлетворил потребность на рынке и начал стремительно расти. Спустя время он отошел от своего профильного бизнеса. Руководство переосмыслило процессы и операции, подходы и культуру, что сослужило банку хорошую службу» [136].

Масштабируйте. Компаниям следует искать возможности расширения. Идея должна быть не просто интересной. Она должна относиться к рынку, размер которого гарантирует успех инвестиций, и быть потенциально способной закрепиться на нем. Так, когда Apple начала заниматься мобильными телефонами, она нуждалась в мощном сервере, чтобы обрабатывать миллиарды транзакций в год.

Выгода в расчете на затраты (для потребителя и производителя)

Венкатараман пишет:

Она покажет не только то, как ваше решение улучшит жизнь потребителя, но и насколько. Важно понимать, что практически любую значимую выгоду можно измерить, пусть и косвенно. Главное – быть дисциплинированным и всесторонне изучить ее. Порой компании поддаются эйфории от самого факта, что нашли потребность, и развивают ее без предварительной оценки. Или боятся взглянуть на нее внимательнее и понять, что на самом деле это вовсе не потребность. Дисциплина же наделяет нас храбростью, позволяющей преодолеть страх, и силой воли, помогающей сопротивляться этой неоправданной эйфории.

Проявляя терпение и настойчивость, при должной практике мы научимся определять действительно ценные вещи в жизни потребителя. Они не всегда (а точнее, весьма редко) сводятся к количеству денег, которое человек сэкономил бы благодаря нашему изобретению. Зачастую количественная оценка выгоды сводится к нематериальным, но измеримым вещам. Например, повышению количества свободного времени, которое можно потратить на семью, друзей или хобби. Уменьшению количества слов, необходимых для выражения той или иной идеи. Снижению объема приложенных усилий (например, в шагах или калориях), чтобы попасть в определенное место. Возможно, это даже комбинация или набор нескольких выгод, каждая из которых имеет свою количественную оценку. Самое главное – не пренебрегать расчетами и не беспокоиться о возможных ошибках. Вы всегда можете вернуться и пересмотреть свои взгляды. Не забывайте, что NABC [потребность, подход, выгоды в расчете на затраты и конкуренция] – это итеративная система [137].

Для производителя финансовые выгоды по сравнению с издержками должны быть положительными, даже если возникают не сразу. Не следует просто надеяться, что идеи монетизируются сами собой – способ их «материализации» необходимо продумать в самом начале.

Финансовые выгоды можно получить и косвенным образом, не подрывая пользовательский опыт. Он должен разделять пользователя и потребителя ( выше). Например, поисковые способности Google бесплатны, но компания получает огромную прибыль от информационной рекламы. Услуги кажутся пользователям бесплатными и идеальными, поскольку монетизация выгод Google происходит на заднем плане.

Конкуренты и альтернативы

Венкатараман пишет:

Именно это делают и могут делать все остальные, чтобы удовлетворить ту же потребность, которую вы обнаружили. Часто молодые новаторы считают свою идею радикальной, полагая, что у них нет конкурентов. Но это ошибочное мнение. Если взглянуть внимательнее, на каждые идею и предложение найдется свой конкурент. Самый первый – это ожидания пользователей, а самый главный – альтернатива отсутствию изобретения.

Причина сложностей, с которыми сталкивается большинство инноваторов при попытке определить конкурентов, заключается в их образе мышления. Стремясь просчитать соперников, они всегда думают о своем подходе, а не о потребности пользователей – и это вполне понятно. Именно в подходе кроются ваши преимущества: предлагаемая вами ценность и продукт, который вам нравится. Однако система NABC учит вас делать шаг назад и ненадолго переставать обольщаться «совершенством» своего подхода. Так вы лучше поймете своих конкурентов. Подумайте о потребности и попытайтесь составить список всех продуктов и услуг, с помощью которых любая другая компания удовлетворяет или может удовлетворить эту потребность. Не думайте, что никто не догадается применить тот же подход, что и вы. Вместо этого предположите, до чего додумались или могут додуматься люди, стремясь решить проблемы в этой области. Если вам пришла в голову идея произвести скотч для прикрепления заметок к дверям, не воображайте, что ваши единственные конкуренты – это производители клея. Не забудьте о производителях канцелярских кнопок и мела, а также об электронной почте, Facebook и Twitter.

Как только вы составили исчерпывающий список конкурентных подходов, ваша задача – внести в него себя. Теперь вы можете подсчитывать плюсы и минусы каждого подхода. Охватит ли тот или иной конкурент тех же пользователей (рынок), что и вы со своей идеей? Предлагает ли он те же преимущества? Насколько его изобретение дешевле (или дороже) в воплощении? Если ответы неутешительны, задайте еще один вопрос: можно ли скорректировать потребность или подход, чтобы устранить недостатки? Считайте, что вам повезло: вы поняли свои слабые стороны до того, как инвестировали тысячи, если не миллионы, долларов в воплощение изначально недальновидной идеи [138].

Продолжайте работать итерациями

«Имея перед глазами все четыре компонента NABC, – говорит Венкатараман, – вы возвращаетесь и пересматриваете обнаруженную потребность вновь и вновь столько раз, сколько считаете нужным. Скорее всего, ваше мнение о ней изменится. Не переоценивайте ее!» Похоже на научную теорию, не правда ли? «Начните с первоначальной идеи, – советует Венкатараман. – Спустя один цикл анализа доработайте ее, убрав все недочеты. Вы можете периодически подправлять потребность или кардинально менять свое представление о ней. Суть в том, что пока она остается реальной, каждая неудачная попытка ее воплощения укажет на слабые места. Во всяком случае, практика NABC гарантированно укрепит ваше ценностное предложение» [139].

Для большинства экономических субъектов следование системе NABC станет важным сдвигом в организационной культуре. Карлсон отмечает: «Ценностные предложения NABC применимы к любой позиции в компании. Это простая и фундаментальная система. Если каждый разговор будет начинаться с обсуждения нужд потребителя, компанию ждут хорошие перемены». Глава 7 поможет читателям детальнее разобраться в этом процессе. В ней описывается семилетний опыт Карлсона в качестве президента и CEO SRI International и проведенные им преобразования.