Михаил Литвак - Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

Давайте вспомним еще один хрестоматийный анекдот. За фривольность даже извиняться не буду. Мы люди взрослые, можем называть вещи своими именами. Фригидная женщина говорит любовнику в постели: «Мужчина, Вы как-то определитесь: туда или сюда. А то это «туда-сюда» раздражает».

Рис. 18.Решетка менеджмента

Большинству из нас этот процесс знаком и понятен. Если встречаются фригидные или импотентные, то это надо спокойненько лечить, а не доказывать, что правильно «туда» или «сюда» или вообще никуда (вот тут извините). А иначе процесс не получится, его цель не будет достигнута.

Не поверите, мы нашли с Вами «пятый элемент» – это цель любого процесса. На этом базовом, жизнеутверждающем примере можно проследить градацию целей. От получения удовлетворения, его уровня (опять извините) – до любви, строительства отношений, рождения детей наконец. Любые крайние позиции соединяются вектором, устремленным к цели.

Вернемся теперь к «решетке менеджмента» (вот нас носит: от управления к постели и обратно!). Та цель, которая есть у организации на данном этапе, определяет и стратегию, и критерии достаточности, и меру (достаточно умный, в меру симпатичный – помните?).

А теперь еще раз рискнем добиться понимания через «постельный» пример. Если Вы хотите только удовлетворения в этом процессе, то это как-то ближе к одноразовым необязывающим отношениям или проституции (даже не знаю, еще раз извиниться, что ли?). Если даже удовлетворения не хотите, то я не знаю, как это называется.

Если хотите «детей» (интересно, какие у Вас аналогии с бизнес-реальностью?), видимо, надо подбирать соответствующих партнеров. Если любви, отношений – задача еще усложняется. А если все сразу, да еще и долгого совместного успешного будущего – тут уж одной «решеткой» не обойдешься. Приходится создавать многомерные матрицы. Работа, доложу я Вам, совсем не слабая, но и уровень удовлетворенности не сопоставим с первым случаем из анекдота (ни за что не буду извиняться) [107].

Джеймс Коллинз, а за ним и Дэвид Майстер [108]называют подобную философию «Дух И». Ниже приводится их таблица, которая может быть полезна любой организации при выборе политики и стратегии.

Усиливающие друг друга (не противоположные) силы

Понятие цели как «пятого элемента» у этих авторов четко не обозначено. Зато они очень хорошо говорят о страсти и мужестве, с которыми должны достигаться максимальные результаты в обеих частях «и-и». «Здесь нет места компромиссу… Вы должны быть готовы стать превосходным в обоих направлениях для достижения превосходных финансовых результатов. Сделанные правильно, эти вещи идут рука об руку, а не в противоположных направлениях».

Абсолютно с ними в этом пункте согласна. Каждая из составляющих должна быть не на «средненьком» уровне, а проявлена «золотыми стандартами» («золотой серединой», «золотым сечением», если хотите). На «решетке» Блейка и Мутона хорошо виден успешный менеджмент на «9–9»; но, согласитесь, без идеи «пятого элемента» – цели, вокруг которой и производство, и отношения выстраиваются, не возникает конкретики и динамики, не видна стратегия.

Да и «завязывать» в логику построения организации другие элементы («детей», «любвей» и т. д.), которые мы бы хотели воплотить, создавать весь объем системы без этого сложно. Увязанные вокруг цели (или другого системообразующего «цельного» критерия), «решетки» противоположных, но взаимодополняющих качеств (идей, действий) выстраиваются в конструкцию – что-то вроде «кубика Рубика управления». И, естественно, жизни – нет ведь большой разницы, чем управлять.

Какая от этого практическая польза? Можно проектировать желаемое будущее, а не готовить сценарий фильма ужасов. Все те же «вести из будущего», вид сверху.

Не думаю, что я открыла для Вас «Америку». Ее давно открыл Колумб, и то по ошибке. Но мы каждый раз открываем для себя «пятый элемент» в реальной жизни,

в бизнесе. И желательно хорошенько понимать, где «ии», где «или-или» [109], а где и «ни-ни». «Гоги, ты с чем чай будешь пить: с варенями или печенями?» – «Без никому!»

Есть подходы, принципы, идеи, ценности, которые ни в коем случае не должны попадать в Ваши «решетки выбора». Выбор без выбора: «Вы предпочитаете быть утопленным или повешенным?» – «Без никому!» – и все тут.

Без умения четко определять, чего не должно быть, говорить себе: «ни то ни другое» – не будет полным и объемным «кубик».

Пример из духовной жизни. В православии считается грехом как неупование на Бога (отсутствие доверия, молитвы, просьбы, веры в милость и прощение), так и чрезмерное упование (надежда на прощение всех подряд грехов, отсутствие собственных действий). Про это есть известная притча о том, как верующий старик в наводнение отказывался от помощи, приходящей с машиной, лодкой, вертолетом, сообщая всем, что его «Бог спасет». А когда он таки утонул и пришел с претензией к Богу, тот ответил: «А кто тебе посылал машину, лодку, вертолет?»

Еще одно «ни-ни». В отношениях с людьми, особенно близкими и важными для Вас, не должно быть ни агрессии, ни равнодушия (чрезмерного проявления недовольства или полного игнорирования). Кстати, равнодушие даже страшнее агрессии, хоть в личной жизни, хоть в управлении. Агрессия – это все-таки внимание, эмоции, пусть и с «душком», но позволяющие хоть как-то питать чувства, а равнодушие (моя душа «ровна» к тебе, я тебя «стерла» из своих эмоций) лишает энергии, лишает чувств, развращает. Уж лучше тогда ругайте персонал, а то получите бесчувственных или злобных зомби [110].

А еще лучше, определившись с «ни-ни», опять возвращайтесь к инструментальному использованию «и-и», составьте матрицу управления из «жестких» и «мягких» подходов. Жесткие подходы – это «скелет», мягкие – «тело». Вместе – живой, целостный, здоровый организм (если все правильно функционирует и голова на плечах).

Если организация опирается только на жесткие подходы – это ходячий маложизнеспособный скелет. Чур меня!

Чрезмерно мягкая организация – мешок с…, в общем, с тем, что внутри. Тоже малоприятно и весьма проблематично с выживанием.

В управлении персоналом «жесткие» подходы – это правила, нормы, должностные инструкции, технологии; «мягкие» – поощрение творчества, инициативы, корпоративного духа, неформальных отношений.

Так же выбираются стили управления. Не стоит уповать ни на исключительно авторитарный, ни на безбожно демократический стили – толку все равно не будет, сколько бы Вы себя (и других) ни убеждали, что это Ваши ценности или характер такой. Как профессионал профессионалу хочу Вам сказать («один умный вещь, ты только не обижайся» [111]) – это не профессионально. Стадии развития организации, уровень компетентности сотрудников, характер ситуации требуют разных стилей управления. Поэтому «лучше по-хорошему» (пока все относительно хорошо), выделив опять «жесткие» инструменты – командование, контроль и «мягкие» – поддержка, поощрение. Составьте себе руководство из четырех стилей: