Дэниэл Лайонс - Евангелие от IT [Как на самом деле создаются IT-стартапы] [litres]

– Знаешь, – добавил он, – у меня для тебя есть идея.

Он предложил мне забыть о попытках стать маркетологом, но при этом остаться в HubSpot. «Представь себя антропологом, – начал он. – Будто бы ты попал к представителям неизвестной культуры и изучаешь их обычаи. Может, ты сможешь написать что-нибудь об этом. Это должно быть интересно».

Мы допили кофе и простились. Когда я залезал в машину, его слова про антрополога все еще звучали у меня в ушах. Падал мокрый снег, его хлопья ложились на лобовое стекло. Магазины светились рождественскими огнями. Люди спешили куда-то, тащили сумки с покупками, кутаясь от холода.

Томас был прав насчет людей из HubSpot. Они на самом деле как неизвестное племя. Более того, такие племена появляются повсюду. Появилось новое место работы, с культурным кодексом, корпоративными вечеринками и декларациями о том, что необходимо сделать мир лучше.

Но истинная проблема заключена не в бесплатном пиве, настольном футболе и в разговорах о важной миссии; главное – почему такое существует. Любопытная и поучительная история – рассказ о двух основателях и куче инвесторов, которые вот-вот извлекут более 1 миллиарда долларов из биржевых площадок и о том, как им удастся это провернуть.

Мне кажется, HubSpot не столько софтверная компания, сколько финансовый инструмент, машина, с помощью которой можно перемещать деньги из одних рук в другие. Халлиган и Шах создали низкую по стоимости рабочую силу, которая может произвести шумиху и принести доход. HubSpot не приносит прибыли, но это и не обязательно. Все, что Халлигану и Шаху нужно, – это сделать все для увеличения продаж, рассказывая красивые истории с использованием слов вроде «радование», «разрушение» и «трансформация» и оставаясь при этом в бизнесе, покуда их инвесторы не обналичат свои деньги.

Оказывается, я был наивен. Двадцать пять лет я провел в написании статей о технологических компаниях и думал, что понимаю эту индустрию. Но в HubSpot я увидел, что многое из того, во что я верил, в действительности обстоит совсем не так.

Я полагал, например, что ИТ-компания начинается с великих изобретений – удивительного гаджета, блестящей программы. В Apple Стив Джобс и Стив Возняк разработали персональный компьютер; в Microsoft Билл Гейтс и Пол Аллен создали языки программирования, а затем и операционную систему; Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google стали творцами поисковой машины. Сначала проектирование, а затем продажи. Так, я думал, все работает.

Но HubSpot сделала все наоборот. Среди первых ее сотрудников был коммерческий директор и директор по маркетингу. Халлиган и Дхармеш занимали эти должности, хоть у них и не было товара на продажу и они даже не знали, какого рода товар будет производиться. HubSpot начала свою деятельность как подразделение продаж, ищущее свой продукт.

Чему еще я научился на своей новой работе, так это тому, что, хотя люди все еще говорят об этом бизнесе как об индустрии технологий, правда состоит в том, что технологии здесь отнюдь не на первом месте. «Вас не наградят за создание новой технологии, теперь – нет, – говорит один мой друг, работающий в этой сфере с 1980-х, бывший инвестбанкир, который теперь консультирует стартапы. – Все дело в бизнес-модели. Рынок платит тебе за руководство быстрорастущей компанией. Главное – быстро стать большим. Можешь не быть прибыльным, но будь большим».

HubSpot пошла по этому пути. Ее технологии не очень впечатляют, но посмотрите на рост выручки! Вот почему венчурные капиталисты влили столько денег в HubSpot, и вот почему они верят в его успешное размещение на бирже. Именно поэтому HubSpot набирает столько молодых сотрудников. Это то, что хотят видеть инвесторы: сборище молодых людей оттягивается, толкуя об изменении мира. Это продается.

Еще одна причина найма молодых людей – это их дешевизна. HubSpot терпит убытки, но работа в нем ведется интенсивно. Как можно сделать так, чтобы сотни людей занимались продажами и маркетингом за минимальную оплату? Способ один: нанять людей, только что окончивших колледж, и сделать так, чтобы работать было весело. Даешь им бесплатное пиво и настольный футбол. Декорируешь место так, чтобы оно выглядело как нечто среднее между детским садом и общежитием. Организуешь вечеринки. Сделаешь так – и тебе откроется доступ к бесконечно пополняемой отаре братанов, которые будут вкалывать в обезьяннике под постоянным, невероятно сильным психологическим давлением за 35 тысяч долларов в год. Можно сэкономить еще больше денег, упаковав этих людей в огромные помещения, плечом к плечу, настолько плотно, насколько это возможно. Внушаешь им, что делаешь это не потому, что хочешь сэкономить на офисном пространстве, а потому, что так любит работать их поколение.

Помимо веселья, создаешь легенду, которая сделает работу значимой. Люди нового тысячелетия, предположительно, не столько заботятся о деньгах, сколько озабочены поиском мессианской идеи. Значит, надо обозначить эту миссию. Говоришь другим сотрудникам, какие они особенные и как им повезло здесь оказаться. Говоришь, что сложнее попасть на работу сюда, чем поступить в Гарвард, и поскольку они обладают сверхспособностями , их отобрали для работы над очень важной миссией по изменению мира. Делаешь из компании команду со своими цветом и, логотипом. Даешь каждому по кепке и футболке. Выдумываешь культурный кодекс и объявляешь о создании компании, которую смогут полюбить все. Заманиваешь желающих быстро разбогатеть.

Но у Кремниевой долины есть и темная сторона. Несомненно, в ИТ-индустрии работают много светлых, счастливых людей. Но это также мир, где благосостояние распределяется не равным образом и выгоду накапливают в основном инвесторы и учредители, которые подтасовывают карты, извлекая выгоду лишь для себя. Это мир, где старые сотрудники нежелательны, где людей, которым стукнуло сорок, вышвыривают вон. Это мир, где работодатели дискриминируют на почве расы и гендера, где учредители иногда оказываются социопатичными монстрами, где плохо обученные (или совсем необученные) менеджеры оскорбляют своих подчиненных и безнаказанно увольняют их, где работники едва ли могут куда-то обратиться за помощью и никто не может гарантировать им сохранение рабочего места.

В декабре 2014 года Николас Леманн опубликовал в New Yorker эссе, в котором сравнил видение работы Альфреда П. Слоуна, легендарного гендиректора General Motors, описанное в его мемуарах от 1964 года, «Мои годы в General Motors» [21] Слоун А. П. Мои годы в General Motors / Альфред П. Слоун. М.: Эксмо, 2018. 384 с. – Прим. ред. , c видением, изложенным в серии книг, выпущенных руководителями Google.

Согласно модели XX века, в соответствии с которой работала GM Слоуна, компании «были сильно унифицированы и предлагали своим белым воротничкам фактически пожизненное пребывание в должности. В течение всех трудовых лет зарплата сотрудников стабильно повышалась, так же, как и их пенсия», – пишет Леманн. Все поменялось с появлением интернета и, в частности, с появлением Google, первой успешной интернет-компании с большим штатом сотрудников. Google преуспел, пишет Леманн, за счет «нарушения правил управления бизнесом».