Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Но мало кто заходит дальше, на обширное поле обучения взрослых, где мы стремимся напрямую задействовать четвертую область опыта – само наше внимание, сверхв и дение с его свойством целенаправленно перемещаться между тремя другими областями опыта и внутри более чем одной области одновременно. Интересно, вы воспринимали эту книгу как объект или свое дыхание, пока читали этот абзац?

Эта глава и книга в целом – приглашение в мир руководителей, таких же, как мы и вы, которые все чаще стремятся действовать осознанно, в настоящем, воспринимая каждое свое действие как исследование. В конце этой части, после главы 3, есть резюмекаждой из первых трех глав и соответствующие упражнения для тренировки внимания, которые помогут вам перевести концепцию исследования действием в практику и опыт. А в следующей главе мы рассмотрим, как распространить ваше исследование действием на общение с коллегами и с друзьями. В главе 3мы познакомим вас с уникальным потенциалом исследования действием в масштабах организации.

Руководствуясь советами из главы 1, вы можете практиковать внутреннее исследование действием, когда захотите (хотя, возможно, на первых порах понадобится поддержка – так было у нас в первые годы). В этой главе вы получите подробные разъяснения о том, как использовать этот метод в разговорах, применяя межличностный аспект на работе и в других сферах. Возможно, вам захочется практиковать его вместе с группой друзей или коллег. Из главы 1 мы узнали, что главная ценность личного исследования действием для нас – формирование более глубокого ощущения принципиальности, этичности поведения. Здесь мы поговорим о том, что для взаимоотношений с окружающими главная ценность межличностного исследования действием – формирование более глубокого ощущения взаимности.

Начнем с истории Энтони, делающего первые шаги в исследовании действием: освоении лидерских навыков, меняющих его отдел и карьеру. Далее мы рассмотрим особый способ тренировки – каждый раз, когда мы разговариваем. А в конце главы показан метод, который могут использовать небольшие группы руководителей, желающих улучшить свою эффективность в качестве лидеров. Но сначала научимся интуитивно понимать суть исследования действием и посмотрим, как практиковать его независимо от формального положения в организации или семье.

Энтони – штатный сотрудник международной консалтинговой компании. Как консультант по выплатам в отделении персонала (в Уиллинге) он последние два года плотно занимался узкоспециализированной сферой сложной методики сравнения программ выплат сотрудникам для крупных корпоративных клиентов. Он стал одним из немногих экспертов по этому методу в своей организации. Эта роль полностью соответствует его личному амбициозному желанию «делать что-то уникальное, чтобы выделиться из общей массы».

Теперь ему хотелось бы вырваться из привычного кокона узкого специалиста. И ему представился шанс – сыграть роль лидера-предпринимателя с большими полномочиями. Энтони видит возможность качественного улучшения и имеет свободный доступ в команду стратегического управления. Организация отделения в Уиллинге не иерархична: оно состоит из двенадцати групп, во главе каждой стоит координатор, подотчетный руководителю. Координаторов беспокоит одна проблема, и Энтони считает, что способен ее решить. Речь о недостатках в выполнении ряда административных функций, таких как выставление счетов, повышение квалификации, наем персонала и введение в должность новых сотрудников, система карьерных назначений, распределение работ и оценка эффективности персонала. Предполагается, что координаторы должны контролировать все эти функции, одновременно занимаясь поиском новых клиентов и работой с текущими. Им постоянно приходится перетасовывать приоритеты в условиях жестких временн ы х рамок. Страдают клиенты, персонал и сами координаторы.

Никто не поручал Энтони этот проект, но он с самого начала берет на себя ответственность за него и разрабатывает план. Тот поможет повысить качество решения некоторых проблем, с которыми сталкиваются координаторы групп. Прежде всего Энтони обсудит проект с руководителем отделения, затем встретится с каждым из координаторов, чтобы объяснить суть предложенного подхода. Далее он подготовит вопросы и инструменты для опроса и обработает ответы. После анализа данных он представит их координаторам на одном из ежемесячных собраний. На основе анализа будет совместно разработан и реализован план действий. Энтони, вместо того чтобы терять время на жалобы и обвинения других в неэффективности, потратил его на придумывание творческого, исследовательского, развивающего отношения взаимности ответа на эту ситуацию.

Имея в голове гибкий план действий, Энтони встречается с Доном, руководителем отделения. Беседа, на которую по графику отводилось полчаса, по словам Энтони, «превратилась в двухчасовую дискуссию о проблемах координаторов групп и о том, как этот проект может им помочь». Во время обсуждения ситуация проясняется. Дон предлагает Энтони подготовить рекомендации для координаторов после сбора данных опроса, однако тот отвечает, что не будет давать готовые варианты, но готов «фасилитировать коллективную работу всех координаторов по выработке решений». Мы видим, что Энтони восприимчив к развитию взаимности у всех заинтересованных лиц.

Энтони начинает собеседования. После еще нескольких обсуждений с Доном он решает опросить координаторов конкретно об их должностных обязанностях: какие из них стоит сохранить, какие лучше бы делегировать членам групп и какие должны осуществляться в рамках централизованного управления отделением.

Вот как Энтони описывает свой опыт.

Дальнейшие дискуссии с координаторами дали мне фантастическую возможность поэкспериментировать с моим поведением в ситуации «с глазу на глаз». Люди выражали полную готовность откровенно обсудить острые темы и высоко ценили мои попытки облегчить их жизнь.

Каждый координатор курирует определенное направление консалтинговых услуг. Мне приходилось постоянно следить за тем, как я формулирую вопросы, на какой области сосредоточиться, какие тактично обойти. Например, иногда я рисовал схему с двумя осями – «рост рынка» и «проникновение на рынок» (известная матрица звезда / собака / «дойная корова» [5]). Разговаривая с координатором вопросов здравоохранения, я поместил его группу в «звездную» категорию, а команду, ведающую фиксированными выплатами, – в категорию «собак». Должны ли лидеры этих двух групп иметь одинаковый круг обязанностей? Может, координатору в сфере здравоохранения лучше повысить расходы, чтобы получить больший доход, а тому, что занимается выплатами, наоборот, сократить издержки, чтобы увеличить прибыль?