Крис Скиннер - Цифровой банк [Как создать цифровой банк или стать им] [litres]

Десять лет назад у Financial Services Club уходило бы около 800 тыс. долларов только на печать, рассылку и телефонные переговоры. Сверх этого еще 150 тысяч было бы потрачено на организацию встреч и собраний. Сегодня единственные расходы – это организация собраний. Виртуальная сеть – блог, рассылка, сайт – практически бесплатна, исключая мое собственное время и усилия, которые я трачу на создание контента.

Это огромная возможность для банков. Десять лет назад 70 % всех расходов приходилось на ресурсы, которые сегодня бесплатны. Десять лет назад серьезным барьером для входа в банковскую сферу было построение сети отделений из стекла и бетона. Сегодня вам не нужны ни стекло, ни бетон – достаточно мобильного приложения и сайта. И бывший COO банка HSBC ясно показал это, реконструировав модель банка. Теперь HSBC в любой стране может предложить ипотеку, кредитные карты и депозитные счета, а расходы связаны только со зданиями. Все остальное – в сети.

Как показывает пример новых европейских фондовых бирж, все это относится не только к розничному банкингу. Среди прочих можно выделить биржи BATS Chi-X и NASDAQ, каждая из которых внедрила радикально новую торговую систему с использованием новейших технологий, потратив на это десятую часть стоимости традиционной биржи. Обе биржи обслуживает вдесятеро меньший по численности персонал. По этой причине новые торговые площадки могут взимать по 10 базисных пунктов с каждой из сторон за совершение и расчет по сделке, затрачивая на все менее двух миллисекунд. Для сравнения: традиционные площадки взимают в семь раз больше и тратят на операции во много раз больше времени. Какую бы область финансовых услуг вы ни выбрали, вы увидите новых игроков и новаторов из числа старожилов рынка, которые меняют модель, используя концепцию банкинга как услуги.

Подводя итог, можно сказать, что Banking-as-a-Service характеризуют следующие особенности:

• способность расти без дополнительных затрат, просто увеличивая трафик в сети;

• разделение банка на компоненты, которые в форме виджетов могут быть отобраны сотрудниками и клиентами в соответствии с их потребностями;

• возможность для сотрудников и клиентов настроить персонализированную домашнюю страницу банка;

• объединение функционала одного банка с другими банками в гибкой интегрированной форме;

• готовность банковской модели к следующему поколению интернета – семантической сети;

• большая гибкость, полнота, низкие издержки, высокая приспособляемость к любой организационной структуре банка.

Сегодня любой может запустить виджет для банковской услуги, сделать его бесплатным и доступным повсеместно и в результате быстро завоевать долю рынка и внимания потребителя.

Если банк осознает, что б о льшая часть деятельности, которая не относится непосредственно к обслуживанию клиента, превращается в массовый товар, процессинг и технологии предоставляются практически бесплатно, то как банк зарабатывает деньги?

Операционный процессинг, предоставляемый бесплатно, являет собой радикальный отход от исторически сложившейся практики, когда банки делали прибыль за счет «закрепощения» клиента. Подобное изменение, следовательно, будет культурным шоком для многих банкиров, хотя новое ценообразование и экономика вполне очевидны.

Начнем с расходов на создание банкинга как услуги. Стоимость может быть настолько большой, насколько вы этого хотите. В HSBC затраты на создание глобального интернет-обслуживания составили 250 млн долларов, – сравнительно недорого, учитывая, что эта система создавалась на заказ. Большинство банков не станут рассматривать 250-миллионные разработки; более вероятно, что они ограничатся несколькими тысячами, чтобы создать и развернуть отдельный компонент банковского функционала. Ключевой момент состоит в том, что независимо от потраченной суммы созданный компонент остается просто компонентом. Именно так! Вы «выбросили» деньги и создали виджет.

Далее, критически важна не защита этого виджета, а его распространение, чтобы им пользовался каждый. Какой смысл инвестировать в разработку, если вы не можете получить объемы? В этом суть Banking-as-a-Service. Создав виджет, вы концентрируетесь на увеличении объемов – клиентской базы, а объемы в наши дни растут очень быстро. Именно так BATS Chi-X менее чем за год собрала под своим крылом более 10 % всей торговли акциями на традиционных фондовых биржах Европы. Единожды построив свою систему, BATS Chi-X начала войну объемов с другими игроками, такими как Turquoise и NASDAQ OMX. По этой же причине наращивают объемы Zopa, SmartyPig и PayPal.

Именно в этом ключе должны сегодня рассматриваться компоненты банковского функционала. Объемы! Дополнительные объемы ничего не стоят, однако способствуют возврату инвестиций. Можно взглянуть на это по-другому, проведя аналогию со съемками фильма. Как только фильм снят, а бюджет потрачен, главной задачей становится привлечение как можно большего количества зрителей для того, чтобы вернуть вложенные средства; и вы начинаете распространять его всеми доступными способами. То же самое справедливо для виджетов в концепции банкинга как услуги. Интенсивно распространяйте свой виджет, быстро наращивайте объемы и уделяйте главное внимание взаимодействию с людьми: эта дополнительная услуга является вашим ключевым отличием. Ваша услуга, которую вы на самом деле продаете, – это то, как вы комбинируете свои виджеты и предлагаете своим клиентам, а не сами виджеты как таковые.

Именно поэтому Citigroup отчаянно рекламировала свои API, приложения и сервисы: она хочет объемов для своих виджетов. А Citibank, один из немногих, предложил свои сервисы другим банкам в формате white label [103]. Он хорошо понимает, как работают компоненты банкинга как услуги.

Та же идея прослеживается в работе телекоммуникационных компаний, хорошо понимающих особенности сетевого взаимодействия. Я, например, в свое время работал в NCR, когда ею владела AT&T. Я навсегда запомнил, как руководство AT&T твердило о «минутах разговора, все дело в минутах разговора», и в этом суть. После того как инфраструктура создана, главной задачей становится набор объемов, потому что обработка миллиарда звонков стоит не больше, чем обработка одного звонка. И здесь мы вновь возвращаемся к будущей экономике Banking-as-a-Service и к изменениям в банковской культуре, которые эта новая экономика порождает.

Недавно руководитель отдела платежей одного из банков поведал мне: «Наши ребята из IT спросили меня, почему мы берем больше за платеж в 50 млн долларов, чем за платеж в 5 долларов, если инфраструктурные издержки в обоих случаях одинаковы. Они что, сумасшедшие?» Совсем нет. Они задают очевидный вопрос, он лежит в основе перемен, которые должны произойти в банковской культуре; они понимают, какого рода изменения принесли с собой технологии. Этот руководитель принадлежал к старой банковской школе, которая только приспосабливается к реалиям нового мира.