Крис Скиннер - Цифровой банк [Как создать цифровой банк или стать им] [litres]

Тридцать лет назад, когда высшее руководство многих банков начинало свою карьеру, им говорили, что технологии дороги, негибки и должны работать вечно (или пока система не сломается). Поэтому каждый проект был массивным, долгим и чудовищно дорогим.

Когда, например, создавались SWIFT, MasterCard, Visa и другие ключевые операторы, приходилось прибегать к помощи банковского консорциума. Никакой отдельный банк не мог позволить себе проект такого масштаба или стоимости – в 1970-х годах это делалось совместными усилиями многих банков. В 1975 году экономическая модель использования банковских технологий предполагала высокую стоимость, которая могла быть компенсирована с течением времени по мере использования. Затраты возвращались постепенно за счет высоких цен и прибыли. Поэтому банки, SWIFT и процессинговые компании много работали, чтобы создать инфраструктуру, и затем покрывали расходы за счет высоких цен на процессинг и обменные операции. Эта модель немного изменилась в 2000 году.

В то время банковскую индустрию накрыла Проблема 2000 года. По мере приближения миллениума крепла мотивация обновить все системы, поскольку до последнего времени все они представляли год только последними двумя цифрами вместо четырех. В результате все считали, оправданно или не очень, что в их компьютерных системах 1 января 2000 года произойдет сбой, и обновили их, потратив огромное количество денег.

Когда Проблема 2000 года осталась позади, многие системы оказались обновленными и усовершенствованными, а стоимость создания новых систем уменьшилась благодаря HTML и модульной разработке. И хотя банки обнаружили, что время и стоимость создания новых систем существенно уменьшились, стоимость использования технологий и цены снижались не так быстро.

Например, CEO SWIFT Леонард Шранк в интервью 2003 года рассказал, что SWIFT уже переходит на интернет-платформу и что стоимость типичного SWIFT-сообщения снизилась на 70 % за прошедшие десять лет, в то время как объем операций вырос вчетверо и составил 8 млн сообщений в день. Сэкономленные средства SWIFT возвращала банкам, поскольку эта организация им принадлежит. Тем не менее банки до сих пор не передали эти сокращения расходов дальше – клиентам; однако благодаря конкуренции они обязательно сделают это. Сегодня конкурентные силы осознают, что сеть изменила модели ценообразования в еще большей степени.

Сегодня стоимость создания систем становится несущественной, если пользоваться правильными инструментами. А объемы можно нарастить достаточно быстро благодаря открытости, стандартам, легкости сетевых коммуникаций. Экономика банковского бизнеса фундаментально изменилась – все потому, что он основан на технологиях, а экономика технологий изменилась кардинально.

Новая экономика банковского бизнеса предполагает, что технологии и системы, операции и функционал практически бесплатны; все это может быть представлено в виде массового товара и предложено в форме услуги; при этом цена назначается не за этот товар, а за дополнительные услуги.

Сегодня не требуется большого ума, чтобы создать новый функционал или микрофункционал, а затем легко, открыто и прозрачно развернуть его в сети. Именно поэтому банкинг должен быть бесплатным. Он будет бесплатным потому, что банки имеют возможность встраивать микрофункционал в свои виджеты и делать деньги на объемах.

Если тысяча банков обслуживает миллион компаний, обрабатывая миллиард транзакций с помощью моего виджета, который обеспечивает стандартный банковский функционал, являющийся товаром, то я делаю деньги. Этот подход значительно лучше того, при котором один банк работает с сотней компаний, обрабатывая тысячу транзакций, с помощью моей дорогой и устаревшей инфраструктуры. Последний подход – это старый подход. Банкинг в сети – это новый и лучший подход.

Как банки могут зарабатывать в этом новом мире? Для этого им нужно быть самыми дешевыми интеграторами лучших небрендированных банковских виджетов и брать плату за предоставление рекомендаций и исключительного обслуживания, создавая тем самым добавленную стоимость поверх стандартных сервисов – продуктов, предоставляемых другими. Этот последний аспект напрямую связан с будущим культурным шоком в банковской среде. В мире, где все банки предоставляют транзакции и их обработку бесплатно, как вы убедите меня в том, что достойны вознаграждения? Ответ кроется в концентрации всех усилий на взаимодействии с клиентом. Впечатления клиента, качество обслуживания, общение и рекомендации станут критически важной составляющей и источником прибыли.

Поскольку теперь банки предлагают компоненты, а клиенты интегрируют и встраивают их как считают нужным, нас ждет еще одно изменение. Банки будут конкурировать сотрудничая. Порой они будут партнерами, порой – конкурентами. Это будет происходить не только среди банков, но и между банками и телекоммуникационными компаниями, поставщиками технологий, информационными провайдерами и др.

Сотрудничество конкурентов звучит как оксюморон, однако мы годами говорили о соконкуренции, а это почти то же самое. Сотрудничество конкурентов подразумевает и картели, и ценовой сговор, но в сегодняшних реалиях не имеет ничего общего ни с тем ни с другим. Сегодня эта идея включает в себя сотрудничество для совершенствования бизнес-моделей через построение устойчивых и надежных открытых архитектур и одновременно поиск отличительных черт внутри этих совместных моделей с целью конкуренции.

Проиллюстрируем это на самом злободневном примере – управлении рисками. Когда в сентябре 2008 года потерпел крах Lehman Brothers, в Вене проходила однай из крупнейших банковских конференций в мире – SIBOS. На конференции обсуждалось много тем, и завершилась она замечательной презентацией Дона Тапскотта, одного из авторов «Викиномики» (Wikinomics).

Тэпскот говорил о своем подходе к феномену социальных сетей и новой эпохе интернета, проиллюстрировав плодотворность нового мышления историей создания своей последней книги. Он закончил книгу перед Рождеством и попросил своего сына поделиться впечатлениями. Сын сказал, что его частное мнение имеет не очень большое значение, гораздо важнее узнать, что думает сообщество. Он предложил создать группу на Facebook для обсуждения и критики новой книги. «Конечно», – ответил отец, и сын создал группу накануне Рождества. К концу дня 300 подростков уже активно читали, усваивали, препарировали и критиковали книгу; к самому Рождеству книга была уже во многом переписана и стала намного лучше. Такова сила сообщества – коллективное сотрудничество целого против фрагментарного взгляда одного.