Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

В этой главе мы сделаем первый шаг в сторону от подобной пассивной реакции к преобразованию. Мы обучимся становиться хозяевами, причем очень быстро.

Когда турецкий иммигрант Хамди Улукайя впервые представил в Соединенных Штатах йогурт Chobani Greek, крупные конкуренты на рынке йогуртов, такие как Dannon и Yoplait, посчитали его создателем продукции, занимающей небольшую собственную нишу, явно не заслуживающей внимания, мимолетным писком моды. Казалось, что их устоявшееся лидерство, солидные рекламные бюджеты и проверенная лояльность клиентов надежно обеспечивают им успешное будущее. Крохотная точка на небосклоне определенно не могла подорвать их непоколебимый успех, не так ли?

Подумайте еще раз.

То, что началось в 2008 году с маленького объема и четырехпроцентной рыночной доли, выросло в геометрической прогрессии. К тому моменту, как в 2015 году крупные игроки были вынуждены примкнуть к новому тренду, греческий йогурт с пробиотиками захватил пятьдесят процентов рынка.

Следует отметить, что греческий йогурт – далеко не новое явление. Собственно, в Греции и Турции его употребляли веками, и производители глобальных йогуртовых брендов были хорошо с ним знакомы. Тогда почему гиганты индустрии йогуртов проигнорировали Chobani? Они из года в год тратили миллионы долларов на мониторинг рыночных трендов и прогнозирование потребностей покупателей, их вкусов, пожеланий и эмоций, но все равно проморгали конкурента.

Греческий йогурт не обладал каким-то секретным рецептом, созданным «в гараже». И очевидно, что у Chobani с самого начала были сторонники. Значит, причина не в отсутствии информации.

Дело в том, что крупные бизнесмены просто проигнорировали факты, в которые им не хотелось верить.

Если принять во внимание естественную предубежденность людей по отношению к переменам, наш подход к фактической информации о возникающих трендах выглядит вполне предсказуемым. Мы пытаемся загнать новую идею в рамки удобной для нас реальности или, считая несостоятельной, отмахиваемся от нее. Когда предоставленные нам данные указывают на необходимость проведения изменений, мы склонны игнорировать их независимо от степени их убедительности и репрезентативности.

Почему я советую начать процесс признания перемен целесообразными с объективного анализа фактов? Потому что если мы не сумеем убедить себя в благотворности изменений, которые нам нужно произвести, их воздействия на нашу личную и профессиональную жизнь, то не сможем заставить себя двинуться вперед и трансформироваться.

Доверять фактам трудно. Поэтому при изучении любых данных, которые свидетельствуют о необходимости трансформации, мы используем… очки. В нашем распоряжении имеются очки со стеклами самых разных цветов. К сожалению, в этом ассортименте отсутствует то, что нам действительно нужно, – бесцветные стекла, которые позволяют нам ясно видеть отражение в зеркале.

♦ Синие стекла показывают нам, что изменения с самого начала обречены на неудачу. Зачем вообще эта морока? Все равно ничего не выйдет.

♦ Красные стекла приводят нас в бешенство. Сведения явно неправильные, они противоречат всему, что мы привыкли считать правдой.

♦ Розовые стекла окрашивают текущее положение в розовый цвет. Кроме того, они ослабляют ощущение актуальности и срочности представленной информации. «Мы уже над этим работаем, – говорим мы себе и улыбаемся. – У нас все хорошо».

♦ Зеленые стекла показывают нам, что перемены потребуют слишком больших затрат. С финансовой точки зрения разумнее всего следовать текущим курсом.

♦ Черные стекла просто не позволяют ничего видеть. Мы знаем свою работу настолько хорошо, что нам не нужно обращать внимания на новости и тренды в нашей отрасли. Если мы будем продолжать делать то же самое, то все будет отлично.

Помните скандал в банковской компании Wells Fargo в 2016 году? Чтобы завышать показатели продаж и получать незаконные премии, ее сотрудники для реальных клиентов без их ведома открывали миллионы фейковых счетов. Разоблачение привело к увольнению 5 300 сотрудников и в конце концов к отставке многолетнего председателя совета директоров и главного исполнительного директора Джона Стампфа.

Это пример отрицания астрономического масштаба. Как могло получиться, что так много людей видели факты и не принимали никаких мер? Как могли все они поверить, что им это сойдет с рук? Неужели они и вправду думали, что их никогда не поймают? Как они собирались объяснять клиентам взимание платы за обслуживание несуществующих счетов?

Речь идет не об одном мошеннике. Налицо системный институциональный [15]подход. Затратные показатели продаж банковских продуктов и услуг – «зеленые стекла» – сбили с пути 5 300 сотрудников, которые ради увеличения прибыли пожертвовали своей честностью и даже рискнули работой.

Хотя данный пример можно посчитать исключением, всем нам в те или иные моменты доводилось отрицать очевидное. Зацикленность на том, что происходит здесь и сейчас, заставляет многих людей не обращать внимания на свершающиеся вокруг неизбежные перемены.

Резилентность (способность) к переменам ПРОБЛЕМА № 7

Необходимость смотреть фактам в лицо требует от вас свободных, проактивных действий. Регулярно выделяйте время на изучение отраслевых и ведомственных трендов. За какие из них вам стоит зацепиться?

Говорят, что, когда нью-йоркский таксист дает вам наводку на верные акции, уже слишком поздно. Так что давайте не будем дожидаться, пока таксист, СМИ или тетушка Сьюзен проинформируют нас о возникающих трендах. Давайте будем смотреть фактам в лицо с самого начала, чтобы относиться к ним как к возможностям, а не как к неизбежности.

Говорят, опыт – лучший учитель. Двигаясь по жизни, мы одерживаем победы, терпим неудачи и формируем мнения о том, что у нас работает хорошо, а что плохо. Проблема в том, что наше понимание может лишить нас опыта новых побед и поражений. По мере того как накапливается мудрость, мы пробуем все меньше нового. Наша «мышца перемен» не используется и атрофируется.

Конечно, мы должны с уважением относиться к собственным навыкам, но нужно помнить, что иногда накопленные уроки могут нас «тормозить» – словно шоры, закрывающие от нас находящееся на периферии восприятия. То, что другим кажется очевидным, в нашем поле зрения может даже не появиться.

Если мы впервые сталкиваемся с необходимостью принять решение о дальнейших действиях, стоит отложить в сторону предвзятое мнение. Возможно, как раз из-за подобного отношения Nokia проигнорировала идею смартфона в то время, когда Apple активно занималась ее реализацией. Подобное видение могло вынудить многих игроков на Уоллстрит не уловить признаки надвигавшегося финансового кризиса.