Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

В большинстве случаев предыдущие уроки и опыт работы с практически такими же нововведениями затуманивают наше зрение и мешают хорошо рассмотреть предлагаемые изменения. Следовательно, одного лишь представления о прекрасном будущем недостаточно, чтобы сделать нас более открытыми к переустройству.

Прежде чем приступить к разработке новых навыков, мы должны сформировать в себе эмоциональную готовность.

Многие находят подобный подход к переменам сложным. Возможно, они слишком долго откладывали изменения и теперь боятся, что если не будут действовать с максимальной энергией, то новшества не приживутся. Или они становятся инициаторами реконструкции и хотят в срочном порядке вовлечь в этот процесс как можно больше участников.

Если вам не терпится взяться за дело, мы должны вас предостеречь: опыт показывает, что игнорирование эмоционального аспекта часто ведет к торможению результата. Новые модели поведения неустойчивы, и эффект их воздействия накапливается постепенно. Поспешность не приведет к получению желаемого.

На данном этапе реализации новой стратегии или усвоения процесса вам или вашей команде важно проанализировать факты и добиться ясного понимания того, к чему приведут перемены, а также какими последствиями чревато решение оставить все как есть. Но даже после подобного анализа у вас наверняка останется несколько веских и убедительных возражений, требующих преодоления. Давайте посмотрим, знакомы ли вам следующие «отмазки»:

♦ «Куда там! Это глупо. Такие вещи никогда не работают».Как известно, лучшая защита – это нападение, и такой прием используется, чтобы посредством категорического отрицания подавить идею обновления в зародыше. Называя идею глупой, вы не оставляете ей никаких шансов в будущем.

♦ «Если бы люди действительно хотели этого, они бы сказали».Это одна из моих любимых отговорок. С ее помощью можно переложить ответственность на клиентов и одновременно дать понять, что, раз они промолчали, значит, это плохая инициатива.

♦ Каждому, кто использует такое высказывание, мой вопрос на засыпку: «Вы внимательно прислушиваетесь к клиентам? Может быть, они уже не раз говорили вам, что хотят чего-то подобного». Но это не единственная проблема с подобной отмазкой. Дело вот в чем: пока вы будете ждать, что ваши клиенты вам что-то посоветуют, они могут передать свою идею вашим конкурентам.

♦ «Эти изменения меня не касаются».Я знаю, куда вы клоните. Вы хотите сказать, что эти изменения не затрагивают лично вас, вашу сферу, ваше подразделение, ваш регион и т. д. Это классический аргумент типа «я согласен, но…», который позволяет вам уклониться от ответственности. Используя это возражение, в сущности, вы хотите сказать, что живете в какой-то другой реальности, чем та, в которой все остальные, и что факторы, которые воздействуют на всех, не касаются вас. На самом деле это иллюзия, причем очень опасная. Вы действительно хотите стать последним, кто поднимется на борт?

♦ «Не сейчас, это неподходящее время».Еще одна попытка уклониться от ответственности, используя прием «да, но…». На этот раз внимание сосредоточено на выборе времени, а не на роли. «Да, это правильный подход для движения вперед… – и тут в игру вступает большое “но”): – …но время выбрано неудачно. Дайте мне еще немного времени». (Думаю, лет десять хватит!)

♦ «Мы уже это пробовали, но ничего не вышло».

Что вы пробовали? Почему потерпели неудачу? Что было плохим: идея или исполнение? У вас были необходимые для успеха инструменты, навыки, настрой? И разве провал первой попытки означает, что идея была плохой или что потребность в переменах исчезла?

♦ «У меня нет денег / Это не предусмотрено бюджетом».Очень слабый аргумент. Легче всего свалить ответственность на отдел финансового планирования или на недостаточное выделение средств вашему подразделению. Конечно, вы или ваше предприятие еще не успели выделить средства на эти нововведения, но в бюджеты обычно включаются только текущие операции. Главный вопрос в другом: что вы не хотите сокращать в вашем бюджете?

Все эти фразы типичны для людей, эмоционально реагирующих на перемены. Однако используемые ими аргументы часто являются лишь тонкой внешней оболочкой, скрывающей более глубокие опасения. Давайте выясним, что происходит на самом деле. Исследуем реальные страхи, спрятанные за отговорками, и используем информацию для достижения готовности к будущему.

Когда дело доходит до изменений, чувства часто берут верх над разумом. Как нам в подобных ситуациях одержать победу над своими эмоциями? Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу два сценария, в которых за поверхностным отторжением прятался подспудный эмоциональный страх.

При планировании работы с клиентами в онкологическом центре важно учесть все нюансы, каждую мелочь: от интерьера приемного покоя до простых услуг, доступных в каждом процедурном кабинете. Однако можно спроектировать самый комфортный центр на свете, но если его сотрудники не будут должным образом вовлечены в процесс перемен, пациенты будут чувствовать себя неуютно.

Когда в онкоцентре, куда нас пригласили разработать подобный проект, у медсестер возникла проблема с эмоциональной вовлеченностью, меня удивило их нежелание вступать в достаточно тесный контакт с пациентами. Несмотря на то что им было хорошо известно, насколько важна для больных эмоциональная связь, они старались соблюдать максимально возможную дистанцию в отношениях с ними.

Мы расспросили медсестер о причинах такого поведения. Они объяснили, что это был их способ самосохранения. Медсестрам было невероятно тяжело постоянно наблюдать мучения, которые испытывали их пациенты, и смириться с тем, что некоторые из них не выживали. Потому они и не хотели принимать судьбу пациентов близко к сердцу. Они боялись, что это может нанести им серьезную душевную травму.

Одна из медсестер прямо заявила: «Я больше не хочу ходить на похороны».

При дальнейшем изучении проблемы мы осознали, что многие сестры воспринимали страдания и смерти пациентов как свидетельство своей неспособности наладить с ними тесную связь. Несмотря на все их усилия, большинству пациентов не становилось лучше.

Благодаря пониманию глубоких эмоциональных причин мы решили применить подход, направленный на преодоление фрустрации [17] Фрустрация – психическое состояние, возникающее в ситуации реальной или предполагаемой невозможности удовлетворения тех или иных потребностей, или, проще говоря, в ситуации несоответствия желаний имеющимся возможностям, https://ru.wikipedia.org. и чувства беспомощности медсестер. Мы начали проектировать жизнь пациентов как процесс, а не как пункт назначения и предложили медсестрам исполнять роль персональных проводников на этом пути. Им больше не нужно было чувствовать себя ответственными за исход болезни пациента. Вместо этого они могли вести себя как компаньоны своих подопечных.