Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра [5 шагов к созданию гибкого бизнеса] [litres]

Когда Лия представила себя на месте CEO, на нее снизошло потрясающее прозрение. Она никогда не считала, что ее действия приводили к нежелательным последствиям. Занятая ею позиция неприятия нововведений заставляла ее воспринимать клиентов как данность. Собственными действиями Лия формировала у них зависимость, которая неминуемо должна была бы вызвать возмущение. Лишь после того как ей предложили поставить себя на место руководителя и посмотреть на ситуацию со стороны, она смогла оценить обстановку объективно.

Поставьте себя на место нового CEO

Атеперь пришла пора вам поставить себя на место нового CEO. Когда вы окажетесь в этой роли, не забудьте представить, что вы изучаете широкую перспективу как бы сквозь комплект цветных стекол и оцениваете ее по следующим четырем критериям: операционная эффективность, актуальность для клиентов, операционная актуальность и рыночная актуальность. Оценивая себя по каждому критерию, задавайте себе вопросы: какое значение эти тенденции имеют для эффективности в настоящее время? И как они повлияют на продуктивность в будущем?

♦ Жалобы клиентов.Насколько велик разрыв между желаемыми и реальными результатами? Ключевым показателем могут послужить жалобы клиентов. (Если вы собираетесь заняться преобразованием собственной личности, рассмотрите мнения ваших родственников или друзей о привычке, которую вы хотите сформировать или бросить.)

♦ Потребительские тенденции.Чего ваши клиенты хотят сейчас и чего они захотят в будущем? Правильная оценка этих тенденций поможет вам сохранить их релевантность, то есть значимость.

♦ Технологические тенденции.Достаточно ли внимания вы уделяете технологиям, которые сегодня используют ваши клиенты и конкуренты? Какие технологии вредят другим идеям и могут ли они оказать негативное воздействие на вашу? Используете ли вы инструменты, которые позволяют вашим клиентам находить и предлагать новые решения?

♦ Конкурентные тенденции.Вы живете не в вакууме. Ваши конкуренты используют собственную стратегию и изменяют ситуацию на рынке. Внимательно следите за их тактикой.

Цель этого задания не только в том, чтобы помочь вам понять, как новые тенденции и технологии повлияют на эффективность и актуальность перемен или на ваше поведение, а в том, чтобы вынудить вас подойти к принятию решения с позиции CEO. Оно должно помочь вам осознать трудности, с которыми сталкивается руководитель, и сделать соответствующие выводы, которые обеспечат стабильность вашего самоощущения, роста и процветания.

Каждый из названных критериев может оказывать непосредственное влияние на то, как вы определяете собственную стратегию и взаимодействуете с коллегами и клиентами. Кроме того, они должны нацелить вас на повышение эффективности в будущем, хотя никогда не дадут вам конкретных рекомендаций. Принимать решение вам придется самостоятельно.

Помните, что смелую, объективную оценку ситуации нельзя заменить ничем. А это означает, что никто вместо ВАС не сможет взглянуть в лицо реальности.

Недавно одна страховая компания затеяла грандиозную модернизацию. Прежде чем приступить к действиям, члены команды, отвечающей за осуществление программы перемен, провели детальный анализ ситуации, похожий на упражнение «Поставьте себя на место нового CEO», только в более широком масштабе. Все признаки указывали, что они на верном пути. Высшее руководство было полностью на их стороне.

Заручившись полной поддержкой сверху, они активно приступили к делу… только чтобы обнаружить, как энтузиазм почти сразу начал угасать.

Почему?

Один из топ-менеджеров оценил ситуацию следующим образом: «Мы ведем себя как алкоголик, который сам пришел в реабилитационный центр, но в глубине души надеется, что врачи принесут ему выпить».

В его словах было много горькой правды. Факты, что называется, нанесли им удар прямо между глаз. Руководители признали необходимость провести анализ ситуации. А также согласились со всеми фактами. Их рациональный интеллект решительно требовал перемен, но их эмоциональный интеллект отчаянно воспротивился изменениям.

На то была веская причина.

Они сделали первый шаг на избранном пути, но этот шаг, который мы называем «Рассмотрите причины!», далеко не единственный. Руководителям страховой компании хватило смелости, чтобы посмотреть в глаза правде, но они еще не готовы справиться с глубинным отторжением изменений. Как это сделать, я расскажу в следующей главе.

Не знаю, как вам, но мне приходится смотреть в глаза правде всякий раз, когда я встаю на весы. И я ненавижу эту правду. Причиной лишнего веса становится мое невнимание к тому, что я ем, и пренебрежение к занятиям фитнесом. Килограммы высвечиваются перед моими глазами неоновыми цифрами. Но осознание проблемы не побуждает меня к разумному выбору. (На деле я часто поступаю наоборот, пытаясь найти утешение в первых попавшихся под руку вкусностях.)

Во время работы над «Шагом 1. Рассмотрите причины!» я просил вас отложить в сторону эмоции и страхи. Теперь я прошу вас дать им полную свободу. Если вы не поймете, как ваши ощущения удерживают вас от перемен, вы не сможете успешно двигаться вперед.

Само по себе рациональное решение не превратит вас в поборника перестройки. Ваш разум все равно будет противиться переменам, и чем ближе вы продвинетесь к их осуществлению, тем более агрессивным будет его сопротивление. (Почему я это утверждаю? Потому что если бы это было иначе, то вам бы не потребовалась эта книга.)

На мой взгляд, сейчас самая трудная фаза процесса. Лишь немногие готовы признать, что наш «нежный» ум, порождая эмоции, упорно игнорирует суровые факты. Ни одна команда-лидер не желает, чтобы ее тщательно проработанная, многообещающая стратегия подверглась влиянию эмоций рядовых сотрудников: «Это бизнес, тут не может быть ничего личного».

Но в реальности все иначе. Именно душевные порывы часто играют определяющую роль в том, будет ли реализована стратегия инноваций. Эмоции имеют значение. Они выполняют функцию кровеносной системы изменений.

Традиционные подходы к переменам начинаются с постановки такого вопроса: «Что послужит залогом успеха?» Вместо этого наша команда использует другой вопрос: «Что не дает людям осуществить перемены?»

Это означает, что мы перестаем фокусироваться на будущем и направляем все внимание на прошлое.