Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

В общем, если в вашем окружении есть настоящие профессионалы своего дела, с которыми вам непросто найти общий язык, ни в коем случае не отказывайтесь от сотрудничества с ними – оно может стать вашим спасением, когда придется принимать по-настоящему сложное решение. Если возникла проблемная ситуация, ваша задача собрать как можно больше разнообразных и в то же время взаимодополняющих точек зрения; тогда у вас есть шанс подступиться к принятию решения при помощи исследовательского подхода, скрупулезно анализируя все имеющиеся данные. Я часто рассказываю, как во времена моего руководства ICAN Institute, когда я издавал Harvard Business Review Polska, моим ближайшим партнером в принятии важных деловых решений был сотрудник, с которым мы почти всегда расходились во мнениях. Более того, он безумно раздражал и буквально сводил меня с ума, продолжая заниматься проблемами, которые казались мне давно решенными. И несмотря на это (а скорее даже «именно поэтому») этот сотрудник играл чрезвычайно важную роль в команде и несколько раз удерживал меня от серьезных ошибок, которые сумел предугадать он один.

Скажу еще откровеннее: я терпеть не мог этого парня, но когда дело доходило до принятия решений, он был настоящим сокровищем.

Качество проделанной аналитической работы и ее дальнейшего обсуждения напрямую зависит от того, насколько психологически комфортно ощущают себя друг с другом члены команды. Внутренний комфорт – это залог атмосферы, в которой никто не боится открыто высказывать свое мнение и предпринимать смелые шаги. Чем выше степень этого комфорта, тем интенсивнее будут групповые обсуждения, и тем активнее сотрудники будут принимать в них участие, без страха, что за высказанное непопулярное мнение придется поплатиться. Конечно, само собой ничего не получится; обретению подобного комфорта нужно активно содействовать. Только в группе, участники которой имели достаточно времени, чтобы наладить доверительные отношения, может установиться достаточный уровень психологической свободы. Также крайне важными являются общие цели: только когда все члены команды действуют заодно, двигаясь в направлении общеизвестной и желанной цели, возможна открытая и свободная дискуссия. Не следует забывать и о «харизматичном лидерстве», которое несомненно подрывает ощущение комфорта и уверенности в группе. Вероятность свободного обсуждения становится тем выше, чем больше членов группы обладают одинаковым рангом или статусом. На практике стоит не только вкладывать время и силы в развитие межличностных отношений внутри коллектива, но и поддерживать и даже продвигать людей закрытых, склонных к интроверсии, но при этом имеющих отличное от остальных мнение. Если же у вас в команде есть настоящая звезда, то такому сотруднику лучше воздержаться от посещения самых первых собраний – подобно тому как Джон Кеннеди пропустил несколько первых заседаний Комитета.

В некоторых компаниях, в которых мне довелось работать, в какой-то момент принималось решение «взять быка за рога». Понимая, что появление черного лебедя неизбежно, даже весьма опытные лидеры принимали решение максимально подготовиться ко всевозможным неожиданностям. Как только появляется черный лебедь и мы примерно понимаем правила игры, единственное, что можно знать наверняка: время решает все. Так, организация, отреагировавшая на вызов черного лебедя более чутко и оперативно, чем конкуренты, может не только не потерять, но даже приобрести. При этом по-настоящему неожиданные нештатные ситуации сеют хаос и панику, в сражении с которыми теряется слишком много драгоценного времени. Именно поэтому во многих организациях формируют специальные группы оперативного реагирования (иногда их даже называют «группой оперативного укрощения лебедей» ). В них входят сотрудники самых разных отделов, различной компетенции, опыта, темперамента и мировоззрения, их главной задачей становится сократить время реагирования в экстренной ситуации. Эти группы постоянно проводят встречи, разыгрывают различные сценарии появления черных лебедей, анализируют, как лучше следует действовать в ситуации того или иного глобального, отраслевого, организационного или же личного кризиса, и пытаются выявить потенциально слабые места организации. Они также поощряют открытый обмен мнениями и исследовательский подход к принятию решений среди остальных сотрудников.

В арсенале команды оперативного реагирования присутствуют четыре мощных орудия.

Первое из них называется позитивная паранойя. Это немного странное название означает предвзято-негативное отношение к реальности; отношение не с точки зрения «наиболее вероятного», но с точки зрения «наиболее скверного» развития событий. Иными словами, следует считать, что то, что может пойти не так, – обязательно это сделает (да-да, конечно, это закон Мерфи). Подобный подход позволяет в тестовом режиме рассмотреть и проверить работу различных организационных систем и планов и найти в них важные, быть может, даже критические недочеты, наличие которых в реальной экстренной ситуации может быть вовсе неочевидным. Ярким примером позитивной паранойи является стресс-тестирование банковской системы Европейского союза в 2010–2011 годах. Побочный эффект (в данном случае весьма полезный) симулирования нештатных ситуаций – это то, что сотрудникам организации приходится выйти из зоны комфорта, из ситуации самодовольства и равновесия. Яркий пример описанной техники можно найти в армии, о чем мне поведал в 2017 году генерал Бернард Бэнкс, заместитель декана по программам лидерства в бизнес-школе Келлога при Северо-Западном университете: учения позволяют проверить возможности солдата или подразделения в условиях нештатной (но, естественно, контролируемой) ситуации, развернутой внутри стандартной операции. В условиях бизнеса это может быть, например, неожиданное сокращение количества персонала – на производственной линии, и такое «учение» будет включать в себя поиск и тестирование возможных решений в этой искусственно созданной ситуации. Подобные упражнения не только обучают грамотно действовать в неожиданной ситуации (а значит, и быть более подготовленными к реальному черному лебедю), но и мотивируют сотрудников на креативный, нестандартный подход к решению непростых задач.

Вторым орудием является производственная проверка, или аудит в несколько отличном от привычного понимания виде. В производственных и технологических аудитах нет, конечно, ничего нового; они регулярно проводятся практически во всех компаниях. Они призваны выявить расхождения между запланированными и реальными показателями. Иначе говоря, при помощи таких проверок мы стремимся обнаружить недочеты и ошибки с целью их устранения. Вместе с тем для группы оперативного укрощения лебедей эти проверки дают иную пищу для размышлений: они стремятся выявить как раз те элементы рабочего процесса, которые столь хорошо отлажены, что их никогда не приходилось корректировать. Ведь всем так хочется считать себя сильными, способными лишь на победы: «Это всегда отлично работало. Значит, и дальше так будет!» (привет г-ну Индюшкину). Штука в том, что черному лебедю, в общем-то, все равно – хорошо ли что-то работало до его появления, плохо ли, – тут он довольно неразборчив и «всеяден». Крайне болезненно осознавать, что в критический момент отказало именно то, что считалось самой сильной стороной. Показательный пример – Encyclopædia Britannica, руководство которой было абсолютно уверено в том, что строгий научный подход обеспечит каждому следующему изданию успех. Вместе с тем пришедшая на рынок «Википедия» вовсе не обогнала «Британнику» в научности, а сделала этот фактор куда менее значимым с точки зрения пользователя.