Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Из третьего своего орудия члены команды оперативного реагирования «сбивают „Конкорды“». Невзирая на эффект невозвратных затрат и огромную инерцию по части принятия решений, в любой организации найдется несколько проектов, которые, никоим образом не развиваясь, расходуют деньги, время и силы. Чтобы этого избежать, начиная новый проект, следует точно определить KPI для каждой стадии его развития [46] Подобная система известна под названием «гейтовой» (от англ. gate – ворота, вход), иначе – поэтапной системой структуризации проектов, с принятием решений при завершении каждого этапа. Создатели системы Роберт Купер и Скотт Эдгетт определили пять стадий в процессе создания нового продукта или услуги, разделенных между собой четырьмя «гейтами». Каждый «гейт» имеет собственные показатели и цели, которые должны быть достигнуты для перехода к следующему этапу. . Установление измеримых, объективных показателей на начальном этапе работы совершенно необходимо, поскольку позволит вам сосредоточиться на обсуждении, снижая накал страстей и сводя к минимуму возможность конфликта. Таким образом группы оперативного реагирования регулярно проводят оценку проектного портфолио компании на предмет присутствия в нем неэффективных (то есть не соответствующих установленным объективным критериям), безнадежных проектов.

ПРАВИЛО № 8

При улучшении организации обратите внимание на лучшие и наиболее эффективные процессы.

Когда объявится черный лебедь, именно они могут вас подвести. Есть ли у вас запасной план на случай форс-мажора?

Четвертое же орудие оперативной команды наведено на всевозможные поведенческие атавизмы, «обезьяньи привычки», которые когда-то, возможно, и были оправданны, но теперь скорее тормозят работу компании. Пожалуй, из всех четырех сложнее всего управляться именно с этим орудием, ведь для этого нужно абстрагироваться и взглянуть на происходящее в организации со стороны, сохраняя максимально возможную объективность и критический взгляд на вещи. Но чем дольше вы проработали в компании, тем труднее будет это сделать. Поэтому бывает весьма полезно пригласить в команду нового сотрудника, который сумеет непредвзято оценить эффективность рабочего процесса и заметить просчеты, которые для остальных сотрудников давно стали частью общей картины. В команды оперативного реагирования нужно постоянно включать таких людей, тем более что большинство из них выскажут свое мнение далеко не сразу. В первые несколько недель, а то и месяцев они скорее займут позицию осторожных наблюдателей: «Для начала разберусь, как тут у них все устроено. Свое мнение оставлю пока при себе, чтобы не стать посмешищем. Вот когда разберусь, тогда и начну задавать вопросы». К сожалению, к тому времени будет уже слишком поздно – он успеет усвоить «правила игры».

ПРАВИЛО № 9

«Сбивайте „Конкорды“» и искореняйте отжившие привычки.

Устранив убыточные, неэффективные проекты и процессы, вы освободите огромное количество времени, что обязательно положительно скажется на гибкости компании и команды.

Насколько глубоко въедаются эти привычки, хорошо демонстрирует пример одной крупной европейской компании, консультантом которой я был на протяжении нескольких лет. На вид структура организации была весьма современной и даже продвинутой – применялись разные управленческие практики, была создана отдельная группа «перспективных менеджеров» из сорока пяти сотрудников компании, которые считались способными к быстрому карьерному росту. В 2011 году планировалось задействовать эту команду в программе по повышению эффективности рабочего процесса. Среди подготовительных мероприятий значился и мой скромный семинар. Задача, поставленная на семинаре, была довольно проста: менеджеры делились на группы, каждая из которых должна была представить свой анализ работы организации в разных областях и при этом обнаружить как можно больше мелких случаев неэффективности, причины которых следовало искать в приобретенной за долгие годы работы модели поведения. Нужно было в первую очередь рассмотреть случаи, когда можно было все сделать быстро и с наименьшими затратами, не привлекая на помощь целую команду, но решение было принято как раз обратное. К концу дня каждая группа представила свой «обезьяний список» (семинар шутливо назывался «Охота на обезьян», и я приношу за эту метафору искренние извинения всем читающим мою книгу экологам). Изучив все данные, мы выявили в общей сложности восемьдесят два случая, когда можно было бы с легкостью обойтись куда меньшими ресурсами! Один из описанных случаев был особо примечателен. Двадцать восьмого числа каждого месяца во всех многочисленных филиалах и дочерних компаниях нашей организации специально уполномоченный сотрудник распечатывал на нескольких страницах подробный отчет о работе IT-системы, а затем отсылал его в головной офис! И конечно же, срочным почтовым отправлением! Самое замечательное здесь то, что в компании была интегрированная компьютерная система, а значит, любые данные можно было получить в головном офисе при помощи пары кликов. После более внимательного изучения вопроса выяснилось, что процедура была введена генеральным директором в далеком 1995 году. И тогда она была оправданна и полезна. Однако со временем ее важность снижалась, и выполнение делегировалось сотрудникам все более низкого звена, так что к 2011 году ответственные за составление и отправку отчетов сотрудники 28 числа каждого месяца делали это уже совершенно бездумно и механически. В свою очередь, сотрудник столь же низкого звена из головного офиса эти отчеты получал, прошивал, складывал в папки и расставлял их одну за другой на полки, – потому что именно так это всегда и делалось. И целых пятнадцать лет никто и не задумывался, зачем же все-таки они бесконечно печатают, отсылают и складируют эти отчеты. Что называется «невероятно, но факт». Вот насколько сильными могут быть эти «обезьяньи» привычки.

Благодаря работе группы оперативного реагирования любой появившийся на горизонте черный лебедь атакует с меньшей силой. Члены группы неустанно проверяют весь организационный механизм на предмет столкновения с чем-то неожиданным. Они оптимизируют процессы, структуру, ресурсы и каждодневные рабочие практики. Следовательно, экономится большое количество времени и энергии. Трудами команды оперативного реагирования в организации взращивается культура кайдзен – то есть стремление к постоянному улучшению и качественному росту, что в результате делает организацию более гибкой и динамичной, а значит, и более подготовленной к нештатной ситуации.